9/11/16

Question 6/10 – Qu’est-ce que le bien-être en équipe et comment l’évaluer pour le développer?

Le bien-être au travail en 10 questions -Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Question 6/10 – Qu’est-ce que le bien-être en équipe et comment l’évaluer pour le développer?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3 4 et 5), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » sont devenus des leviers incontournables de performance « durable »… Mais « qualité de vie » ou « bien-être au travail » est-ce la même chose ? Le « bien-être » apparait davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La « qualité de vie au travail », elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et de mesurer les progrès. Les 7 besoins psychologiques (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, réparation, sécurité…)  sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être au travail ! Le bien-être relationnel est lui  lié à 4 critères clés : la confiance en l’autre, la reconnaissance reçue, l’empathie et enfin, les valeurs partagées. Mais il ne peut pas y avoir de bien-être relationnel, sans bien-être personnel. Le développement du bien-être au travail suit ce chemin vertueux de l’écoute de soi vers l’écoute des autres, à la base du bien-être relationnel.

Le bien-être en équipe, est-ce bien différent ? Quels sont les facteurs qui vont nous permettre de le mesurer et de le développer ?

Mais qu’est-ce qu’une équipe ? Les managers cherchent à développer la cohésion de leur équipe. Est-ce bien différent du « bien-être en équipe » ? Une équipe soudée est-elle synonyme de bien-être ?

Une équipe répond à des mécanismes de fonctionnement spécifiques dont vont dépendre sa cohésion. Elle doit notamment avoir un leader reconnu, un but commun, un cadre clair qui délimite les rôles et responsabilités de chacun. La cohésion d’une équipe dépendra aussi de facteurs dits « subjectifs »,  comme la qualité des relations ou la confiance.

Le bien-être ensemble ou en équipe renvoie pour moi à 3 autres critères : l’appartenance, la solidarité et l’énergie du collectif.

1.Mon équipe (appartenance) : Comment l’équipe contribue-t-elle à mon identité sociale et professionnelle ?

Au travail, l’équipe correspond au premier niveau de l’appartenance sociale et professionnelle : mon équipe, mon service, mon entreprise, mon secteur d’activité ; mon activité, mon métier, ma mission (complémentaire des autres)….

L’équipe est un maillon ou un échelon de notre identité sociale et professionnelle …  Je suis bien dans mon équipe, si mon identité est respectée, notamment, si je peux retrouver dans l’équipe suffisamment de cohérence avec mes valeurs.

2.L’équipe solidaire : Comment l’équipe constitue-t-elle un  lieu de protection, contre le mal-être, ou les facteurs de risque ?

Le lien et la solidarité sociale jouent un rôle fort de protection, contre la souffrance au travail et les risques psychosociaux. La qualité de ce lien permettra à des personnes en difficulté de passer un cap ou de mieux gérer une situation difficile : « heureusement qu’il y a les collègues et l’équipe en ce moment »… Ainsi je suis bien dans mon équipe, si je me sens soutenu face aux difficultés du travail, si la coopération  et la solidarité supplantent l’individualisme.

3. L’équipe ressource : comment l’équipe devient-elle une source d’énergie

Je suis bien dans mon équipe si je peux y « recharger les batteries ». C’est d’autant plus vrai dans certains métiers exposés émotionnellement, comme aux relations clients. Notre énergie et nos équilibres dépendent ne l’oublions pas, de nos 7 besoins, énergétiques (sens, reconnaissance, dans un cadre clair) et émotionnels.

Un lieu ressource et de bien-être est aussi un lieu d’écoute et de régulation. On se croise dans les couloirs d’un bonjour poli mais pressé, ou, prenons-nous le temps de nous écouter, en bilatéral et en équipe ? Comment nos réunions sont-elles organisées ? Laissent-elles de la place aux partages des ressentis, au débriefing? Ou, « on n’a pas le temps, pas d’état d’âme » !  L’équipe ressource doit permettre à chacun de poser ses craintes, pour favoriser l’émergence de nouvelles motivations et re-booster les énergies.

Ces trois critères  - appartenance, solidarité, énergie- vont faire que chacun se sentira plus ou moins bien dans son équipe. Ils signent aussi le degré de maturité de l’équipe. Une  équipe ne peut exister sans identité. Avec son identité,  la solidarité la rendra plus forte. Pour la bonne gestion de son énergie, et atteindre un certain bien-être, elle doit devenir un véritable « lieu ressource ».

Les équipes sous stress

Les équipes aujourd’hui sont souvent mal menées. Les 5 principaux facteurs de risques que j’observe sont : les changements, la pression sur les délais, le manque de moment de partage, le mode de management et l’individualisation des salaires.

-          les changements fragilisent les équipes : turn-over des équipiers, changements de leaders, etc. C’est le cas notamment lors des fusions ou des réorganisations.

-          la pression sur les délais laisse moins de temps à l’écoute, facteur essentiel de cohésion. La pression sur les résultats appauvrit l’équipe en échange de signes de reconnaissances, autre facteur clé de coopération

-          la diminution, pour des raisons budgétaire, des moments de partages et des rituels d’équipe (repas, pots, célébrations, séminaires, team building…) bloque certains processus de gestion des émotions au travail. Le processus  du deuil est freiné par l’absence de rituels, comme les pots de départ, par exemple.

-          un management gestionnaire trop centré financier ne laisse pas de place au partage des ressentis. Beaucoup de manager aujourd’hui confondent « débriefing » des ressentis et reporting des résultats. L’optimisation des temps de réunion et le management à distance renforcent cette tendance désastreuse pour le bien-être ensemble.

-          Enfin, l’individualisation salariale nuit fortement à l’esprit d’équipe et à la coopération.

Comment évaluer le bien-être en équipe et le faire progresser ?
Comme dans toute démarche de prévention des risques psychosociaux, le premier travail d’évaluation est d’identifier dans ces 5 domaines, les facteurs de risques  et leur importance. Il s’agira ensuite de les éliminer ou de les limiter au mieux.

Dans les audits humains que je conduis, je cumule les 3 séries de facteurs qui fondent le bien-être au travail : les 7 besoins clés du bien-être personnel, les 4 critères relationnels (confiance, reconnaissance reçue, l’empathie, les valeurs partagées) et les 3 critères que nous avons définis pour qualifier la maturité d’une équipe : l’appartenance, la qualité du lien (solidarité, coopération…), et l’énergie d’équipe, associé au degré d’ouverture et de confiance mutuelle.

Ces 10 critères peuvent facilement donner lieu, grâce à quelques questions simples, à  une auto-évaluation et à la définition d’un plan d’améliorations.

En guise de conclusion, au delà de la cohésion, facteur puissant de protection, le bien-être en équipe requiert pour sa part, un niveau élevé de maturité managériale pour faire de l’équipe un « lieu ressource », d’écoute, de partage, dans l’ouverture et la confiance réciproque. Ils permettront à chacun d’accroître son bien-être, pour favoriser l’efficacité collective au travail.

Comment développer son bien-être personnel ? Cela nécessite-t-il nécessairement un travail sur soi ?  L’intelligence émotionnelle est-elle un facteur de bien-être  personnel  ou relationnel ? En quoi l’intelligence émotionnelle joue-t-elle sur le bien-être en équipe ?

Retrouvons-nous prochainement pour échanger sur ces nouvelles questions !

bien-être en équipe Capital Santé

bien-être en équipe Capital Santé

27/10/16

Question 5 – QU’EST- CE QUE LE BIEN-ETRE RELATIONNEL ? COMMENT LE MESURER ?

Suite de ma chronique sur le bien-être au travail 

Le bien-être au travail en 10 questions
Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3 et 4), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » sont devenus des leviers incontournables de performance « durable »… Mais qualité de vie ou bien-être au travail est-ce la même chose ? Le bien-être apparaît davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La qualité de vie au travail, elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. C’est ce que certains appellent les « entreprises libérées ». Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et, par la suite, de mesurer les progrès. Les 7 besoins psychologiques (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, réparation, sécurité…) sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être et de la qualité de vie au travail !

Si la mesure du bien-être au travail renvoie à la psychologie individuelle dans l’organisation, évaluer le bien-être nécessitera de s’intéresser aussi à la qualité des relations. C’est ce que certains appellent le « bien-être relationnel ».
Enfin la mesure du bien-être demandera également d’évaluer le niveau d’intégration sociale, dont le premier maillon est l’appartenance à l’équipe. C’est « le bien-être en équipe ».

Le bien-être, « être bien » c’est en premier lieu « être bien avec soi ». Comment suis-je capable de gérer mes frustrations, de maintenir mes équilibres émotionnels, ou ma « cohérence identitaire », l’alignement avec mes valeurs. Mais le bien-être dépend aussi très étroitement, comme le bonheur, de la qualité de nos relations, comment elles peuvent nous « nourrir ». Si évaluer notre bien-être dépend de la satisfaction des sept besoins examinés précédemment (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, équité, sécurité), le bien-être relationnel dépend pour moi de 4 critères clés :

  • la confiance en l’autre
  • la reconnaissance reçue, dans ses relations (pairs, collègues, clients, hiérarchie…)
  • l’empathie dans les relations, voire, la compassion
  • les valeurs partagées dans les relations au travail

J’ai plus souvent l’occasion de diagnostiquer des situations de souffrance personnelle et relationnelle que de bien-être ! C’est pourtant ce dernier que je mets toujours en perspective, comme notre étoile du berger ou un idéal à tous retrouver. L’absence de confiance paralyse les relations, sans reconnaissance nous perdons l’estime de soi et des autres, sans empathie ni soutien mutuel, l’individualisme règne en maître et l’absence de valeurs partagées ouvre grand la porte à tous les conflits.

Mais ces quatre principaux critères de bien-être relationnel ne pourront être satisfaits que dans la mesure où nous disposerons d’un équilibre et d’un bien-être personnel suffisant. Si de nombreuses études tendent à montrer que le bien-être, voire le bonheur, sont liés à la richesse de nos relations, cette qualité relationnelle dépend pour beaucoup au départ du bien-être avec soi.  Il est ainsi bien connu que les frustrations personnelles et les souffrances qu’elles peuvent engendrer ne facilitent pas la qualité des relations.

  • La confiance envers autrui dépend très étroitement de la confiance en soi. L’image plus ou moins positive d’autrui apparaît très liée à l’image de soi. Si la confiance peut se gagner au fur et à mesure des échanges, dans les nouvelles relations ou les nouvelles situations, notre capacité à faire confiance aux autres dépend en grande partie de la « confiance en soi ». La confiance se développe aussi grâce à notre ouverture, à notre capacité à accepter ses propres vulnérabilités, comme celles des autres.
  • La reconnaissance, nourrissant la relation dépendra de notre propre capacité à en « donner », « recevoir » et aussi à en « demander ». La reconnaissance est bien une dynamique personnelle et relationnelle dont on dit qu’elle est « systémique ».
  • L’empathie, qualité d’écoute de l’émotionnel d’autrui résultera de notre propre maturité émotionnelle. Au delà de l’empathie, écouter la souffrance de l’autre dépend étroitement de notre capacité « d’auto-compassion ». Dans la philosophie taoïste, entrer dans la sagesse, c’est accéder à la compassion. Pour être capable de cette vertu, il faut avant toute chose savoir écouter sa propre souffrance.
  • Les valeurs sont de puissants marqueurs identitaires, facteurs de lien social. Une valeur c’est ce qui vaut pour moi. Une valeur partagée c’est ce qui vaut pour l’un comme pour l’autre. Les valeurs sont au centre du bien-être relationnel. Mais si je m’en éloigne, si je vis dans l’incohérence, la culpabilité m’envahira. Si quelqu’un attaque mes valeurs et croyances, la colère voire la haine installera le mal-être, le conflit ou la guerre dans les relations.

Confiance, reconnaissance, empathie, valeurs partagées… le bien-être relationnel se construit sur le chemin du développement du bien-être personnel. Au-delà des relations au travail, nous appartenons tous à un collectif, à une organisation dont le premier maillon est l’équipe.

Le bien-être en équipe dépendra d’autres facteurs dont nous pourrons discuter prochainement.

2/05/16

La couleur des « émotions »

Nous le savions déjà, tous nos états affectifs ont un retentissement corporel, mais une récente étude scientifique permet maintenant de visualiser les effets sensoriels de différents états, dont les émotions.

La médecine et la psychologie chinoise(1)  associent depuis longtemps à chaque émotion primaire des organes (la joie/ le cœur, le poumon/ la tristesse, le rein/ la peur, le foie/ la colère,…).

Nous savions également que le fonctionnement émotionnel influençait aussi notre type de respiration et notre rythme cardiaque… La sophrologie, ou encore l’ostéopathie proposent aussi leurs propres cartographies psychocorporelles des influences émotionnelles….Les scientifiques finlandais « d’Aalto University » apportent un autre éclairage dans une étude publiée fin 2013 dans la revue « Proceedings of The National Academy of Sciences », sous le titre « Bodily maps of emotions ». Ils ont ainsi cartographié les zones de notre corps qui sont le siège d’une augmentation ou d’une diminution de l’activité sensorielle lorsque nous éprouvons telle ou telle émotion.

Précision utile, les traductions issues des articles sont inégales et pour le moins perfectibles. Les scientifiques  finlandais ont ainsi mesuré l’impact de différents « états psychiques » et non seulement des émotions primaires, comme les états de « dépression » ou encore « l’amour » ou de « bonheur » ! 

L’étude reste intéressante car elle apporte de l’eau au moulin scientifique de l’intelligence émotionnelle, au  centre des processus de développement personnel. Peut-être ainsi que les « corticaux dominants » que nous sommes tous devenus à travers notre dernière mutation croiront-ils davantage aux pouvoirs de l’émotion …  Mais quand à ouvrir leur cœur, c’est une autre histoire !

Ci-dessous une synthèse de cette étude relayée par de nombreuses revues et sites de vulgarisation scientifique, dont « le journal de la science ou « the atlantic » (mapping-how-emotions-manifest-in-the body http://www.theatlantic.com/health/archive/2013/12/mapping-how-emotions-manifest-in-the-body/282713/)

La couleur des « émotions » 

Selon que nous sommes heureux, triste ou en colère, nous éprouvons des sensations corporelles qui ne sont pas localisées dans les mêmes zones de notre corps. Si nous nous sommes tous rendu compte ou moins confusément de cette réalité un jour ou l’autre (par la célèbre « boule dans la poitrine » générée par l’anxiété, par la sensation de chaleur qui envahit notre visage et plus particulièrement nos joues lorsque nous éprouvons de la honte…), nous n’avions cependant peut-être pas réalisé à quel point la localisation de ces zones corporelles activées par nos émotions variait considérablement selon la nature de l’émotion ressentie.

Or, des scientifiques finlandais viennent donc pour la première fois de dresser une carte des zones corporelles activées en fonction de chaque émotion (tristesse, colère…). Cette carte a pu être dressée à la suite d’une étude menée sur 700 volontaires finlandais, suédois et taïwanais. Des participants à qui il a d’abord été demandé de visionner des séquences vidéo associées à différentes émotions, puis de recenser les parties de leur corps dans lesquelles ils avaient la sensation d’un accroissement ou d’une diminution des sensations corporelles.

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Cartes du corps présentant les zones où les sensations ressenties s’accroissent (couleurs chaudes) ou s’atténuent (couleurs froides) pour une émotion (ou un état psychique) donnée. (Actes de la National Academies of Sciences)

La carte ainsi produite révèle que chaque type d’émotion active un réseau de zones corporelles spécifique, bien distinct de ceux activés par d’autres types d’émotions.

Les auteurs notent que, mesurés physiologiquement, la plupart des sentiments provoquent un léger changement dans la fréquence cardiaque et un échauffement spécifique de la température de la peau dans certaines zones. Ainsi, cette carte corporelle des émotions montre par exemple que la colère active principalement la poitrine, la partie inférieure du visage et les bras, avec une intensité toute particulière concernant les mains. Concernant le dégoût, les zones corporelles qu’il active se concentrent principalement autour de la bouche et de la gorge. Quant à l’amour, trois zones sont concernées, le visage, la poitrine… et le bas-ventre. Enfin, l’état de  bonheur est probablement ( l’état affectif) qui sollicite le plus notre corps, puisque l’étude montre qu’il génère des sensations corporelles dans toutes les zones du corps, et tout particulièrement sur le visage et dans la poitrine. Presque toutes les émotions provoquent des changements dans la région de la tête, ce qui provoque (par exemple)  le sourire, le froncement des sourcils, ou encore, des changements de température de la peau, tandis que des émotions comme la joie et la colère provoques des afflux de sang dans les membres supérieurs, peut-être parce que vous êtes prêts à serrer contre vous, ou donner un coup de poing à, votre interlocuteur !  Pendant ce temps, « les sensations dans le système digestif et autour de la région de la gorge ont été trouvées principalement dans le dégoût, » écrivent les auteurs. Il est intéressant de noter que les sensations corporelles n’étaient pas liées à la circulation sanguine, la chaleur, ou tout ce qui pourrait être mesuré objectivement, elles étaient fondées uniquement sur des douleurs physiques que les sujets disent avoir connues.

Si cette carte corporelle recense les zones du corps au sein desquelles est ressenti un accroissement de l’activité sensorielle lorsque l’émotion est ressentie, elle liste aussi les endroits qui sont le siège d’une baisse de l’activité sensorielle. Ainsi, on y apprend que les émotions associées à la dépression ont pour effet de générer une sensation de baisse de l’activité sensorielle dans les bras et les jambes.

Point notable de ces travaux : les résultats obtenus avec les participants finlandais et taïwanais révèlent une remarquable homogénéité dans les résultats. Ce qui suggère que les mécanismes qui sous-tendent les sensations corporelles que nous percevons lorsque nous éprouvons telle ou telle émotion sont probablement plus dictés par la biologie que par la culture

(1)  Traité de psychologie chinoise. Michel Deydier-Bastide.

 

15/10/15

La qualité de vie au travail, c’est retrouver l’homme …

La qualité de vie au travail ou  le « weel beeing at work », sont aujourd’hui reconnus comme des leviers incontestables de performance.
La QVT, c’est aussi le lieu du consensus social, avec la signature des accords interprofessionnels de 2013, puis cette année la dernière loi REBSAMEN [1]

Mais l’entreprise prend-elle bien aujourd’hui la mesure de ces enjeux ?

Ici une demi-journée de sensibilisation…, là, un peu de communication interne et une petite dose de e-learning et avec, en prime, un atelier bien-être … ? Et nous espérons mener ainsi à bien cette transformation là ? Est-ce bien sérieux ?

Au-delà de l’habillage marketing et des stratégies illusionnistes du bien-être, aller vers une culture QVT performante, comme un véritable facteur de business nécessite une profonde transformation managériale. Intégrer la QVT dans une vision d’entreprise correspond à une réelle évolution de culture. Et comme toute évolution culturelle, elle doit être portée par la direction et son management.

Comment, par exemple, arriver à concilier la pression à court terme de l’actionnaire sur les résultats, avec la sécurité des managers sur le terrain, à la base de la qualité de vie au travail ? Avons-nous oublié le langage de nos émotions ? Ne savons nous pas que la peur est inhibitrice…et donc aussi de la créativité, de l’innovation et de la prise de risque, dont nous avons tant besoin ?

Et comment autrement que par la formation et l’accompagnement opérer cette transformation managériale,  aujourd’hui indispensable pour relancer nos énergies et sortir de notre morosité ?

La qualité de vie au travail c’est à la fois une philosophie et un état d’esprit … Bref c’est une vision du monde. Et si notre vision est parfois si sombre, ne devons-nous pas aussi « nettoyer nos lunettes » et rechercher la lumière ailleurs, voire en soi ?

Si nous voulons faire de la qualité de vie au travail un outil de sortie de crise et de redynamisation sociale ne doit-elle pas passer par la transformation de nos modes de management, vers un management lui aussi plus « durable » ? Et retrouver la voie d’un management responsabilisant et porteur de sens,  mieux comprendre les clés perdues de la nature humaine, le bon sens égaré … la philosophie oubliée…, la formation ne demeure-t-elle pas au centre de ces « retrouvailles », celles de l’homme avec lui-même … ?



[1] Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au travail (2013). Loi REBSAMEN obligeant à la négociation annuelle de la QVT d’aout 2015

31/08/14

Des valeurs, à la cohérence, chemin d’énergie et d’accomplissement ?

Conversations dans un TGV, sur un quai de métro… sur le chemin, les coins de tables et les traboules d’une université d’été… Merci à mes interlocuteurs pour ces moments d’échange … (et je sais qu’il y avait un (e), des  psy dans la salle…!)

 « Le bonheur est cet état de conscience qui résulte de l’accomplissement de nos valeurs »[1]A l’opposé, dans une société en manque de sens et du cadre qu’apportent les valeurs, le stress, les risques psychosociaux augmentent… 

Nous aspirons tous à plus d’éthique et surtout de « cohérence ». La cohérence, c’est plus de fluidité, de bien-être, d’équilibre et d’énergie… ! Pouvoir être nous même, sans masque, dans notre « fragilité », mais aussi dans notre puissance et notre « beauté »… Plus de cohérence avec nous même, pour être vus, perçus… comme nous avons le sentiment d’être. C’est aussi vivre ce que nous souhaiterions être… C’est ça le bonheur ? La cohérence nous renvoie aussi nécessairement à l’alignement avec nos valeurs, sur le chemin de l’accomplissement et du « deviens qui tu es » …

Mais la cohérence est-elle un état ou une quête d’idéal, et qui fuirait un peu plus à chaque pas, un peu comme le bonheur que nous pourrions poursuivre inlassablement, sans jamais le rencontrer ? La cohérence est peut-être tout cela à la fois,  un état d’équilibre et une quête, donc une motivation pour l’action…

Quand nous pensons « cohérence », nous pensons le plus souvent à « l’incohérence »  entre la parole et les comportements ou l’action. « Il/elle se dit solidaire et il joue perso, quel(le) égoïste !». Si c’est au travail, nous pensons souvent à notre manager ou à notre direction… « Ah ! elles sont belles nos valeurs, voyez comme ils se comportent, ils peuvent bien parler de valeur et d’éthique au travail », me disait le manager d’une grande banque, dans une période de PSE …

Et nous pensons surtout à – l’incohérence  des autres – peu à la notre… ! Cette incohérence (la notre) nous est souvent peu visible ou consciente. Elle fait partie de notre « zone aveugle »[2], ou de nos « ombres ». Tout se joue dans nos automatismes inconscients, identitaires « (je suis ») et émotionnel (« je ressens »). Nous ne nous avouons pas notre incohérence car elle nous dérange… Elle génère agacement ou culpabilité, et c’est tellement plus simple comme cela, de voir notre incohérence ailleurs…, chez l’autre.

Notre incohérence exprime en fait, le décalage entre ce que nous souhaiterions être et ce que nous réussissons à faire. C’est d’autant plus dérangeant que notre intention est bien là !

L’américain Jim Mitchell, un des maîtres de « l’art du leadership personnel »[3], disait dans un séminaire, que oser « demander du feed-back nous éloigne de nos illusions (notamment de cohérence) et donc nous fait grandir »…

D’ailleurs, que c’est agaçant quand quelqu’un vous met le doigt  dessus, nos incohérences (et même gentiment !). Oui, c’est normal que ça nous perturbe, car la colère protège notre identité et elle n’est qu’une représentation…, en perpétuelle reconstruction, elle n’existe pas… et en plus, elle est parfois si fragile, quand elle se reconstruit dans toutes nos ruptures et transitions ! « Pierre-Marie, et bien… toi qui est psychologue, coach et qui fait du développement personnel, c’est ça que tu apprends à tes clients, et bien bravo … ! »  Aie aie aie …  la vache ! Humm, humm, restons modeste… En tout cas, ça me rends plus humble, quand on me montre mes incohérences, et en plus c’est une vertu de sagesse, donc, cheminons …

Mais que nous apporte donc ce fameux « alignement » ou cette « cohérence du sens » ? Et … comment arriver à la développer ?

Bonne nouvelle, au plan de notre dynamique psychologique, la mécanique humaine fait du développement de notre cohérence un processus auto-énergisant.

Ce n’est pas pour rien que certains philosophes et écrivains y voient une voie d’accomplissement, voire, y assoient leur conception du bonheur…[4]

Ce phénomène est du en fait aux automatismes des fonctions émotionnelles, associés aux besoins que nous avons déjà évoqués. Plus je suis cohérent, plus mon énergie s’accroît … Plus je suis incohérent, plus je me sens faible, mal à l’aise ou impuissant. Plus je m’éloigne de mon code moral, plus la culpabilité me « sape » mon énergie, me fait souffrir, me « torture »… Plus je progresse vers mon idéal, plus mon énergie s’accroît… Nous retrouvons là la dialectique freudienne, entre le dictât de notre « surmoi » (nos valeurs morales) et notre « idéal du moi », autrement dit, l’éthique !

Et le management dans tout ça ? La philo, la psychanalyse,  ça va bien 5 mns !

Je préfère parler avec les managers, de confort et d’inconfort psychologique, c’est plus simple…:

  • Plus je m’éloigne de mes valeurs de base, plus je suis dans l’inconfort. Je ressens de la culpabilité ou de la colère, si je subis la situation. Si je sors de cette impasse, le malaise disparaît. Les émotions ont assuré leur fonction, tout va bien à nouveau. Si non, le malaise persiste et peut se cumuler à d’autres. Mon énergie diminue alors, consommée dans ce conflit interne permanent …
  • A l’inverse, plus je suis aligné, plus je me sens confortable. Mon énergie est fluide (pas de blocages, ni de conflits). Plus la cohérence est bonne, plus l’énergie est forte.

Par ailleurs, plus de cohérence, c’est être plus présent à soi, donc aux autres. N’est-ce pas être plus authentique ? Et si « je » suis « moi », aussi dans mes fragilités, c’est que je tolère l’erreur… N’est-ce pas la porte de l’innovation, comme de la prise de risque ?

Pour l’entrepreneur et militant humaniste Jacques Benoit[5],  être éthique pour un dirigeant ou un manager, c’est « la capacité à ne pas se satisfaire de ce qui est, à remettre les choses en question, à se remettre soi-même en question »… C’est agir concrètement pour une meilleure cohérence avec ses valeurs et ses convictions. N’est-ce pas une des définitions du leadership ?

La cohérence est en faite l’axe principal du développement du leadership personnel : comment transformer le monde (son environnement) pour le rendre plus proche de nos convictions et de nos valeurs … Comment, pour l’entrepreneur-manager trouver un équilibre entre le financier, l’économique, la raison d’être de l’entreprise, et ses valeurs  de « dirigeant »…,  dans l’hyper complexité d’un monde en mutation…

Au plan collectif, la question de la cohérence concerne aussi la cohérence de ses propres valeurs avec celles de son organisation. Est-ce que je me retrouve suffisamment dans les valeurs de mon entreprise ? Nous savons tous que si ce n’est pas le cas, nous vivrons dans le malaise, à moins de pouvoir quitter ce collectif dans lequel nous ne nous « reconnaissons plus », pour retrouver plus de cohérence, plus de sens … Le plein sens ?

Les valeurs partagées sont donc bien un facteur majeur d’identité collective et donc de cohésion d’équipe …

Enfin la cohérence, c’est aussi celle de l’organisation : plus elle est alignée avec sa vocation et ses valeurs, plus sa culture est cohérente avec son système d’action et plus elle est efficace… La cohérence nous conduit aussi à la performance !

Mais ça, c’est une autre histoire d’éthique … celle de la performance durable … et de l’écologie managériale. C’est aussi une vision qui s’ouvre à qui le veut … « Chacun est seul responsable de tous ». « Si le grain de sable refuse d’être un grain de sable, il ne peut y avoir de désert. Si la goutte d’eau refuse d’être une goutte d’eau, il ne peut pas y avoir d’océans » (Saint-Exupéry)

Et la suite, c’est, si « dieu » le veut,  dans mon prochain livre …!


[1] Ayn Rand 1905 – 1982 romancier américain

[2] Selon de célèbre modèle de la « fenêtre de Johari », la zone aveugle, c’est  ce que je ne sais pas à mon propos, mais que les autres connaissent. Les autres zones : le grand jour : ce que je sais sur moi et que je montre aux autres; la face cachée : ce que sais sur moi et  que je cache aux autres. L’inconnu : ce que ni moi ni les autres ne connaissent de moi (mes ombres).

[3] Jim Mitchell est aussi un des enseignants fondateur du mouvement pacifiste Canadien « MKP » (mankind project/ le projet de l’humanité) : «  les nouveaux guerriers ».

[4] Ayn RAND 1905 – 1982 ; romancier américain

[5] A publié, « Le livre blanc de l’éthique »- 2010.