20/09/16

Question 3. Qualité de vie ou bien-être au travail, quelle différence ? Que choisir ?

Le bien-être au travail en 10 questions : le bien-être au travail, paradoxe, leurre ou nouveau contrat social pour une performance durable ?

Dans le premier article j’explorais les origines et les définitions du bien-être. Si le bien-être est lié à nos conditions de travail, à la qualité de notre environnement social et de nos relations, c’est aussi un état psychique, un niveau de conscience, voire une philosophie. Dans le billet suivant je posais la question du réel intérêt pour une entreprise de promouvoir le bien-être, qui plus est dans des contextes socio-économiques parfois défavorables. Beaucoup d’entreprises font le pari aujourd’hui que le bien-être est devenu un levier incontournable de performance « durable »…, pour l’actionnaire et on l’espère aussi pour la planète ! Je remercie France 2 pour son « Envoyé Spécial [1]» et ses nombreux témoignages très éclairants sur les « entreprises libérées », le jour où je publiais ce second billet sur les réseaux sociaux. La révolution du bien-être au travail est en route, même si elle ne va pas assez vite pour tous !

« Peu importe le flacon, pourvu qu’on ait l’ivresse » ?

Si ces deux thèmes de campagne de l’humanisme contemporain au travail visent à remettre l’homme au centre,  les chemins sont assez différents et peut-être plus ou moins faciles à arpenter …

En France, au delà des obligations légales de prévention des RPS, de nombreuses entreprises  lancent des actions orientées soit vers la « qualité de vie », soit vers le « bien-être » au travail ( « well being at work » pour les grands groupes). Est-ce la même chose, avec un habillage marketing différent ? La Qualité de Vie au Travail dépend-t-elle des mêmes facteurs ? Comment se positionnent les entreprises étrangères ? Est-il possible de mesurer et de suivre les progrès réalisés en matière de qualité de vie, comme de bien-être au travail ?

Des différences selon les pays et les cultures

Derrière l’intention humaniste, les idées de « qualité de vie » ou de « bien-être » au travail sont perçues différemment en France, en Europe et dans le monde anglo-saxon. Selon la culture plus ou moins internationale de chaque entreprise, de la petite entreprise locale, au grand groupe mondial, ces notions sont comprises et déclinées très différemment.

Historiquement en France, la qualité de vie au travail est une extension de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention.

« Ce n’est que récemment que le terme qualité de vie au travail émerge dans des accords d’entreprises puis dans l’accord national interprofessionnel de juin 2013 »[2] : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

La qualité de vie au travail peut aussi être positionnée comme une démarche de prévention positive du stress et des RPS. Pour un de mes clients en France, dont le siège est à l’étranger, il n’est même pas envisageable pour ce patron de site, de parler à sa direction de « prévention des RPS » ou de l’action qu’il mène avec son CHSCT en la matière !  « Je crains de faire peur aux investisseurs me confiera t-il ». En effet, pour être mieux compris du siège en Allemagne et des investisseurs Américains, mieux vaudrait parler d’approches plus positives et managériales, comme la qualité de vie au travail, pouvant impacter plus clairement les résultats.

 A la différence de la France, l’approche européenne se centre davantage sur  la dimension collective, par le partage des décisions ou la participation qui entraîneront plus de motivation et d’engagement.

 Enfin, le monde anglo-saxon inscrit la qualité de vie au travail dans une perspective davantage individuelle associée au bien-être. Elle intègre aussi mais de manière moins forte, les dimensions organisationnelles du poste de travail et de la santé physique au travail (cf. démarche « cool site » ou cool work »). On parlera plus facilement de « well being at work », dans une définition proche de la santé au travail, c.a.d. de conditions permettant un état de « bien être ».

D’une manière générale, j’ai pu moi-même constater dans mes interventions que les approches « well being », véhiculées en France par les entreprises internationales à culture anglo-saxonne se décalent clairement de l’amélioration des  conditions de travail, pour se centrer sur l’individu et son bien-être.

Nous rediscuterons dans les autres questions, des leviers utilisés. Ils rejoignent avant tout le développement personnel, avec par exemple la méditation ou la pleine conscience au travail.

Améliorer la qualité de vie au travail nécessite pour l’entreprise un investissement plus conséquent, avec une remise en cause organisationnelle et managériale, plus complexe à mettre en œuvre.

S’il n’existe pas de définition consensuelle de la qualité de vie au travail, ses grands leviers sont bien identifiés. Ils touchent de nombreux domaines, comme : les conditions de travail, le management (plus ou moins responsabilisant…), le sens donné au travail, la communication, la qualité des relations et le climat social, les possibilités de développement professionnel et personnel,  différents critères objectifs, comme les indicateurs : démographiques, d’absentéisme, de santé, de sécurité (nombre d’accidents) ou de conditions de travail…

Qualité de vie et bien-être des perceptions ?
Mais, paradoxalement,  si les entreprises cherchent des facteurs objectifs de mesure, la qualité de vie au travail, comme le « bien-être » résultent en fait tous deux d’une perception, donc par essence subjective !  Ainsi lira-t-on dans l’Accord National Interprofessionnel lui-même que « la Qualité de Vie peut se concevoir comme un sentiment de bien-être… » [3]. Il s’agit donc pour le « bien-être », comme la « qualité de vie » d’un sentiment, état psychique lié directement à notre équilibre émotionnel et à la gestion de nos frustrations.

A titre d’illustration, dans cette grande entreprise Française que j’accompagne, les grands changements en cours génèrent beaucoup de mal être et d’état d’âmes, souvent bien sombres. Dans cette même entreprise, au même moment, avec des conditions de travail identiques, j’échange avec de nouveaux arrivants : « ils ne se rendent pas compte les anciens, ils se plaignent sans arrêt… «  moi je viens d’un petite entreprise qui a fermé, ici c’est un vrai paradis » … Autre exemple, dans cet établissement de soin en crise, le personnel de l’hébergement se plaint des nouveaux horaires. Mais dans mon audit, les avis divergent. Pour Paul, « ce n’est plus comme avant », il termine parfois « après l’heure, c’est inadmissible !». Pour Luc, qui arrive de la restauration privée : « j’ai retrouvé une vie ici… Ce n’est pas grave si je dois terminer parfois plus tard »… « Avant je n’avais plus de vie de famille,… ce n’était pas 18h le départ, mais 23h » … « Ici c’est le bonheur, j’y suis vraiment bien et j’adore en plus les patients, ils sont moins pénibles… que les clients d’un restaurant  … ». Nous le savons tous, c’est une banalité parfois oubliée, tout est question dans le fonctionnement de notre cerveau, de cadre de référence, de comparaison avec le passé et aussi avec les autres …

Mais Paul ne souffre-t-il pas vraiment ? La souffrance comme le stress peuvent-ils-être jugés ? Nous savons aussi qu’il n’y pas de « comédie » avec nos frustrations. Elles sont là et parfois apparemment sans « raison » et nous font parfois beaucoup souffrir.

Le bien-être comme le mal-être sont aussi subjectifs. Ce sont des perceptions, et l’entreprise oublie par contre que l’on ne peut donc pas les mesurer uniquement avec des facteurs objectifs. Notre impuissance parfois à développer le bien-être est un peu comme dans cette célèbre allégorie, de l’homme qui cherche ses clés des heures inlassablement sous le lampadaire sans les trouver, car c’est le seul endroit éclairé ! Et si les clés du bien-être et la lumière étaient ailleurs, pour l’entreprise comme pour nous, loin de la pénombre de notre rationalité. Et s’il s’agissait aussi de monter en conscience,  dans l’intelligence de nos émotions et de nos frustrations pour retrouver notre bien-être?

Qualité de vie ET bien-être au travail dans une entreprise responsable
Pour conclure cette troisième question, certains estiment que la « mode  du bien-être » en entreprise n’est qu’un écran de fumée, pour faire passer des mesures socialement plus difficiles. « Restez zen, ce n’est qu’un nouveau petit plan social ou une cure de lean-manufacturing participatif qui favorisera votre bien-être » (!). On reproche aussi à la « logique bien-être », de ne pas s’attaquer aux questions de fond, comme les conditions de travail ou l’organisation.

Pour dépasser ce débat, je pense que l’un n’empêche pas l’autre. Un travail sur soi, son bien-être, qui permettra de mieux vivre un changement difficile, ne rend ni idiot, ni aveugle.  Au contraire, c’est pour moi un facteur de montée en conscience et de qualité relationnelle. Rien n’empêche pour autant de se battre simultanément pour améliorer ses conditions de travail, c’est pour moi  l’autre face indissociable du « well being at work ». Ce n’est pas l’un OU l’autre. N’est-ce pas le bien-être ET la qualité de vie au travail, dans une entreprise responsable que nous cherchons tous ?

Mais quels sont donc  réellement les facteurs qui produisent notre bien-être ?

Si le bien-être est aussi une  « perception », mêlé de sentiments, d’états d’âmes …, est-il possible de le mesurer ? En entreprise, on aime les résultats concrets !

A bientôt pour les prochaines questions  ?

 


[1] Emission du 1er septembre, a voir absolument, encore disponible  sur youtube

[2] D’après l’ANACT – Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail.

[3] Art.1 ANI 2013 :: la QVT « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

15/10/15

La qualité de vie au travail, c’est retrouver l’homme …

La qualité de vie au travail ou  le « weel beeing at work », sont aujourd’hui reconnus comme des leviers incontestables de performance.
La QVT, c’est aussi le lieu du consensus social, avec la signature des accords interprofessionnels de 2013, puis cette année la dernière loi REBSAMEN [1]

Mais l’entreprise prend-elle bien aujourd’hui la mesure de ces enjeux ?

Ici une demi-journée de sensibilisation…, là, un peu de communication interne et une petite dose de e-learning et avec, en prime, un atelier bien-être … ? Et nous espérons mener ainsi à bien cette transformation là ? Est-ce bien sérieux ?

Au-delà de l’habillage marketing et des stratégies illusionnistes du bien-être, aller vers une culture QVT performante, comme un véritable facteur de business nécessite une profonde transformation managériale. Intégrer la QVT dans une vision d’entreprise correspond à une réelle évolution de culture. Et comme toute évolution culturelle, elle doit être portée par la direction et son management.

Comment, par exemple, arriver à concilier la pression à court terme de l’actionnaire sur les résultats, avec la sécurité des managers sur le terrain, à la base de la qualité de vie au travail ? Avons-nous oublié le langage de nos émotions ? Ne savons nous pas que la peur est inhibitrice…et donc aussi de la créativité, de l’innovation et de la prise de risque, dont nous avons tant besoin ?

Et comment autrement que par la formation et l’accompagnement opérer cette transformation managériale,  aujourd’hui indispensable pour relancer nos énergies et sortir de notre morosité ?

La qualité de vie au travail c’est à la fois une philosophie et un état d’esprit … Bref c’est une vision du monde. Et si notre vision est parfois si sombre, ne devons-nous pas aussi « nettoyer nos lunettes » et rechercher la lumière ailleurs, voire en soi ?

Si nous voulons faire de la qualité de vie au travail un outil de sortie de crise et de redynamisation sociale ne doit-elle pas passer par la transformation de nos modes de management, vers un management lui aussi plus « durable » ? Et retrouver la voie d’un management responsabilisant et porteur de sens,  mieux comprendre les clés perdues de la nature humaine, le bon sens égaré … la philosophie oubliée…, la formation ne demeure-t-elle pas au centre de ces « retrouvailles », celles de l’homme avec lui-même … ?



[1] Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au travail (2013). Loi REBSAMEN obligeant à la négociation annuelle de la QVT d’aout 2015

31/08/14

Des valeurs, à la cohérence, chemin d’énergie et d’accomplissement ?

Conversations dans un TGV, sur un quai de métro… sur le chemin, les coins de tables et les traboules d’une université d’été… Merci à mes interlocuteurs pour ces moments d’échange … (et je sais qu’il y avait un (e), des  psy dans la salle…!)

 « Le bonheur est cet état de conscience qui résulte de l’accomplissement de nos valeurs »[1]A l’opposé, dans une société en manque de sens et du cadre qu’apportent les valeurs, le stress, les risques psychosociaux augmentent… 

Nous aspirons tous à plus d’éthique et surtout de « cohérence ». La cohérence, c’est plus de fluidité, de bien-être, d’équilibre et d’énergie… ! Pouvoir être nous même, sans masque, dans notre « fragilité », mais aussi dans notre puissance et notre « beauté »… Plus de cohérence avec nous même, pour être vus, perçus… comme nous avons le sentiment d’être. C’est aussi vivre ce que nous souhaiterions être… C’est ça le bonheur ? La cohérence nous renvoie aussi nécessairement à l’alignement avec nos valeurs, sur le chemin de l’accomplissement et du « deviens qui tu es » …

Mais la cohérence est-elle un état ou une quête d’idéal, et qui fuirait un peu plus à chaque pas, un peu comme le bonheur que nous pourrions poursuivre inlassablement, sans jamais le rencontrer ? La cohérence est peut-être tout cela à la fois,  un état d’équilibre et une quête, donc une motivation pour l’action…

Quand nous pensons « cohérence », nous pensons le plus souvent à « l’incohérence »  entre la parole et les comportements ou l’action. « Il/elle se dit solidaire et il joue perso, quel(le) égoïste !». Si c’est au travail, nous pensons souvent à notre manager ou à notre direction… « Ah ! elles sont belles nos valeurs, voyez comme ils se comportent, ils peuvent bien parler de valeur et d’éthique au travail », me disait le manager d’une grande banque, dans une période de PSE …

Et nous pensons surtout à – l’incohérence  des autres – peu à la notre… ! Cette incohérence (la notre) nous est souvent peu visible ou consciente. Elle fait partie de notre « zone aveugle »[2], ou de nos « ombres ». Tout se joue dans nos automatismes inconscients, identitaires « (je suis ») et émotionnel (« je ressens »). Nous ne nous avouons pas notre incohérence car elle nous dérange… Elle génère agacement ou culpabilité, et c’est tellement plus simple comme cela, de voir notre incohérence ailleurs…, chez l’autre.

Notre incohérence exprime en fait, le décalage entre ce que nous souhaiterions être et ce que nous réussissons à faire. C’est d’autant plus dérangeant que notre intention est bien là !

L’américain Jim Mitchell, un des maîtres de « l’art du leadership personnel »[3], disait dans un séminaire, que oser « demander du feed-back nous éloigne de nos illusions (notamment de cohérence) et donc nous fait grandir »…

D’ailleurs, que c’est agaçant quand quelqu’un vous met le doigt  dessus, nos incohérences (et même gentiment !). Oui, c’est normal que ça nous perturbe, car la colère protège notre identité et elle n’est qu’une représentation…, en perpétuelle reconstruction, elle n’existe pas… et en plus, elle est parfois si fragile, quand elle se reconstruit dans toutes nos ruptures et transitions ! « Pierre-Marie, et bien… toi qui est psychologue, coach et qui fait du développement personnel, c’est ça que tu apprends à tes clients, et bien bravo … ! »  Aie aie aie …  la vache ! Humm, humm, restons modeste… En tout cas, ça me rends plus humble, quand on me montre mes incohérences, et en plus c’est une vertu de sagesse, donc, cheminons …

Mais que nous apporte donc ce fameux « alignement » ou cette « cohérence du sens » ? Et … comment arriver à la développer ?

Bonne nouvelle, au plan de notre dynamique psychologique, la mécanique humaine fait du développement de notre cohérence un processus auto-énergisant.

Ce n’est pas pour rien que certains philosophes et écrivains y voient une voie d’accomplissement, voire, y assoient leur conception du bonheur…[4]

Ce phénomène est du en fait aux automatismes des fonctions émotionnelles, associés aux besoins que nous avons déjà évoqués. Plus je suis cohérent, plus mon énergie s’accroît … Plus je suis incohérent, plus je me sens faible, mal à l’aise ou impuissant. Plus je m’éloigne de mon code moral, plus la culpabilité me « sape » mon énergie, me fait souffrir, me « torture »… Plus je progresse vers mon idéal, plus mon énergie s’accroît… Nous retrouvons là la dialectique freudienne, entre le dictât de notre « surmoi » (nos valeurs morales) et notre « idéal du moi », autrement dit, l’éthique !

Et le management dans tout ça ? La philo, la psychanalyse,  ça va bien 5 mns !

Je préfère parler avec les managers, de confort et d’inconfort psychologique, c’est plus simple…:

  • Plus je m’éloigne de mes valeurs de base, plus je suis dans l’inconfort. Je ressens de la culpabilité ou de la colère, si je subis la situation. Si je sors de cette impasse, le malaise disparaît. Les émotions ont assuré leur fonction, tout va bien à nouveau. Si non, le malaise persiste et peut se cumuler à d’autres. Mon énergie diminue alors, consommée dans ce conflit interne permanent …
  • A l’inverse, plus je suis aligné, plus je me sens confortable. Mon énergie est fluide (pas de blocages, ni de conflits). Plus la cohérence est bonne, plus l’énergie est forte.

Par ailleurs, plus de cohérence, c’est être plus présent à soi, donc aux autres. N’est-ce pas être plus authentique ? Et si « je » suis « moi », aussi dans mes fragilités, c’est que je tolère l’erreur… N’est-ce pas la porte de l’innovation, comme de la prise de risque ?

Pour l’entrepreneur et militant humaniste Jacques Benoit[5],  être éthique pour un dirigeant ou un manager, c’est « la capacité à ne pas se satisfaire de ce qui est, à remettre les choses en question, à se remettre soi-même en question »… C’est agir concrètement pour une meilleure cohérence avec ses valeurs et ses convictions. N’est-ce pas une des définitions du leadership ?

La cohérence est en faite l’axe principal du développement du leadership personnel : comment transformer le monde (son environnement) pour le rendre plus proche de nos convictions et de nos valeurs … Comment, pour l’entrepreneur-manager trouver un équilibre entre le financier, l’économique, la raison d’être de l’entreprise, et ses valeurs  de « dirigeant »…,  dans l’hyper complexité d’un monde en mutation…

Au plan collectif, la question de la cohérence concerne aussi la cohérence de ses propres valeurs avec celles de son organisation. Est-ce que je me retrouve suffisamment dans les valeurs de mon entreprise ? Nous savons tous que si ce n’est pas le cas, nous vivrons dans le malaise, à moins de pouvoir quitter ce collectif dans lequel nous ne nous « reconnaissons plus », pour retrouver plus de cohérence, plus de sens … Le plein sens ?

Les valeurs partagées sont donc bien un facteur majeur d’identité collective et donc de cohésion d’équipe …

Enfin la cohérence, c’est aussi celle de l’organisation : plus elle est alignée avec sa vocation et ses valeurs, plus sa culture est cohérente avec son système d’action et plus elle est efficace… La cohérence nous conduit aussi à la performance !

Mais ça, c’est une autre histoire d’éthique … celle de la performance durable … et de l’écologie managériale. C’est aussi une vision qui s’ouvre à qui le veut … « Chacun est seul responsable de tous ». « Si le grain de sable refuse d’être un grain de sable, il ne peut y avoir de désert. Si la goutte d’eau refuse d’être une goutte d’eau, il ne peut pas y avoir d’océans » (Saint-Exupéry)

Et la suite, c’est, si « dieu » le veut,  dans mon prochain livre …!


[1] Ayn Rand 1905 – 1982 romancier américain

[2] Selon de célèbre modèle de la « fenêtre de Johari », la zone aveugle, c’est  ce que je ne sais pas à mon propos, mais que les autres connaissent. Les autres zones : le grand jour : ce que je sais sur moi et que je montre aux autres; la face cachée : ce que sais sur moi et  que je cache aux autres. L’inconnu : ce que ni moi ni les autres ne connaissent de moi (mes ombres).

[3] Jim Mitchell est aussi un des enseignants fondateur du mouvement pacifiste Canadien « MKP » (mankind project/ le projet de l’humanité) : «  les nouveaux guerriers ».

[4] Ayn RAND 1905 – 1982 ; romancier américain

[5] A publié, « Le livre blanc de l’éthique »- 2010.

23/12/13

Connais-toi même, et…?

Oui, OK, mais pour quoi faire ! Ça rapporte quoi et combien ! ?

Nous oublions souvent la seconde partie de cette maxime bien connue, attribuée à Socrate, mais dont l’origine est sans doute bien plus ancienne …

Nul besoin de souligner à des amateurs de développement personnel, que la compréhension du facteur humain commence nécessairement par soi-même…

Mais pour traverser notre mutation et continuer à y performer, voire à y subsister, ne faudrait –il pas pourtant « rediffuser » ce principe philosophique, venu de la nuit des temps ?

Et en entreprise, ne peut-il pas aussi nous aider à sortir des jeux égotiques stériles, à nous conduire au delà de l’efficacité personnelle, vers  d’autres « découvertes » ?
Oui, la suite de la maxime (vous l’aviez oublié aussi ?!), c’est : « … et tu connaîtras l’univers et les Dieux » …

« Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’univers et les Dieux … »

Et le « mindfullness », la pleine conscience, qui arrivent en entreprise, c’est quoi au juste… ? C’est ça, la « spiritualité laïque » ?

D’après certains historiens des religions[1], « l’inscription « connais-toi toi-même » qui est gravée sur le fronton du Temple de Delphes a connu un succès ininterrompu depuis l’Antiquité jusqu’aux temps modernes. On ignore encore qui est l’auteur de cette maxime. Elle a été attribuée autant à Apollon lui-même qu’à Homère ou Socrate. Une des clés  pour expliquer la postérité de cette devise tient sans doute à l’emploi littéraire qui en fut fait et aux interprétations philosophiques très diverses auxquelles elle se prêtait.

Dans les textes les plus anciens, le principe delphique reçoit une interprétation religieuse, c’est-à-dire qu’il invite l’homme à se reconnaître mortel et non dieu, à éviter les pensées d’orgueil  et à rester soumis à la suprématie de Zeus.

Socrate sera le premier à passer de l’interprétation religieuse à l’interprétation philosophique de « connais-toi toi-même », non sans choquer ses contemporains. Dans le Premier Alcibiade, Platon adopte l’idée fondamentale selon laquelle l’homme doit prendre soin de son âme, doit se connaître d’abord lui-même, avant de chercher à connaître quelque chose de ce qui lui est extérieur ».

Aujourd’hui, ça veut dire quoi ? C’est quoi pour nous, et dans l’entreprise, puisque ce blog est aussi celui du développement personnel en entreprise ?

Connaitre l’univers et les dieux …. Ah bon ? L’univers de la consommation et les dieux du CAC 40, du NASDAQ, des traders et de leurs puissants ordinateurs ?

« Connais-toi toi-même et tu gouverneras ton propre changement ? »
A une époque où l’on dit que « le changement est devenu la seule constante dans les organisations », un manager ne doit-il pas, avant toute chose, appliquer à lui-même, le célèbre principe de l’oracle de Delphes ? N’est-ce pas la première connaissance à acquérir par un dirigeant que d’apprendre à gouverner ses propres transitions, pour les transcender vers des desseins plus élevés ?

« Connais-toi toi-même et tu changeras le monde ? »
Et si le « connais-toi-toi-même » pouvait nous embarquer au-delà des crises, à réussir notre transformation et contribuer à nous aider à basculer dans notre nouveau paradigme ?

Connais-toi toi-même, tu redécouvriras les valeurs universelles oubliées, et tu recouvriras peut-être en conscience un autre chemin … plus durable, plus écologique, plus profitable, …  à l’Homme.

C’est un beau chemin de conscience que je nous souhaite pour cette nouvelle année !

Très bonne année 2014, dans la paix et la lumière partagée

 

La  suite dans mon prochain  livre à paraître chez Inter-Editions / DUNOD, mi -2014 ! 

 

 

 

 

 



[1]Article De Mihaï Iulian DANCA (Montpellier, janvier 2013)  «  Connais-toi toi-même, de Socrate à Augustin.

8/12/13

La course vers le « global management », leaders ou victimes ?

Notre mutation vers « le global », progresse inéluctablement depuis plus d’un siècle, avec la fulgurante accélération des 15-20 dernières années, donnée par le numérique…

Et ce n’est pas de tout repos pour tous ! Par ailleurs, chacun y va à son rythme. Il y a, comme partout, ceux qui sont loin devant…, ceux qui suivent…, ceux qui résistent … ceux qui sont déjà largués…, ceux ramassés par la voiture balais…, et les blessés, par l’ambulance… Notre mutation, n’est donc ni «un long fleuve tranquille », ni « une promenade de santé »…

Loin devant, il y a les plus grands groupes internationaux. Leurs managers ont depuis longtemps abandonné leur langue natale au travail et leur culture locale. Dans ce « pays là », nous sommes déjà arrivés de plein pied dans la « civilisation globale ». Dans ce grand groupe industriel Français dont j’accompagne les managers depuis plus de 10 ans dans leur propre mutation, ils parlent anglais, la direction Française habite Hong Kong, les valeurs morales sont globales, les programmes de formation sont conçus en Chine et gérés en Pologne, les DRH France souvent d’une autre origine, les programmes stratégiques s’appellent « One » (un seul)  ou « Connect », ils se déclinent dans tous les domaines, tous reliés dans une seule et même culture Monde. Parfois, à partager la vie de ces managers, j’ai l’étrange impression de vivre un peu en avance…, dans « le meilleur des mondes ». Et ces grandes entreprises là ont aussi réussi sans sombrer à cumuler les multiples transformations : mondialisation de toutes les fonctions, changement de culture et d’organisation, uniformisation des systèmes d’information, rachats et absorption régulière de nouveaux entrants aux cultures diverses…, tout en dégageant chaque année suffisamment de résultats, pour poursuivre leurs conquêtes, sur des marchés très chahutés. Impressionnant !

A l’intérieur même de ces grosses organisations globales, les transformations, même « réussies », produisent inévitablement « de la  casse ». Il y a aussi ceux qui « leadent », foncent devant, jusqu’à ceux qui lâchent en route… autrement dit, qui ne peuvent plus suivre le rythme effréné des changements. La montée des RPS en témoigne. La route est parfois complexe pour ces managers écartelés entre leur identité locale et une entreprise à la culture globale. Une nouvelle forme de schizophrénie ? Je dirai plus simplement, une autre dyschronie !

Le DRH d’un des leaders mondial de l’électronique me livre son analyse, lors d’un entretien de diagnostic, pour lancer un programme de prévention des RPS. Voici un extrait de son interview.

« Le découpage du monde et les flux économiques nécessaires à notre survie amènent un « développement bicéphale » de nos managers, avec la production utopiste d’un « homo économicus » mondial, et la nécessité par ailleurs, d’un enracinement de nos identités dans un territoire … Les RH doivent contribuer à un processus d’équilibrage entre ces deux identités « schizophréniques », refaire le pont, se ré-ancrer dans les enjeux régionaux, favoriser aussi l’identité locale et sa valeur ajoutée dans l’entreprise. Dans ce contexte, les managers sont « paumés »(…) Le métier a évolué, leur responsabilité aussi. « Le manager local est pris entre ses chaussures de montagne et son rôle d’homme global » … Leurs réactions face à cela, sont souvent « le contrôle et la défense ». Comment pouvons nous les aider à mieux assumer leur identité locale, savoir arbitrer entre leurs responsabilités managériales, avec un système de valeurs retrouvé… ? »

Mais au bout du long peloton des grandes entreprises en mutation, plus perdus encore, il y a souvent les plus petits,  les PME, TPE, et leurs dirigeants.

Mais au faite, nos dirigeants, nos leaders souffrent-ils, stressent-ils eux aussi, de ces crises et de ces ruptures de civilisation ? C’est un sujet tabou par excellence, y compris dans nos études statistiques peu intéressées par le sujet. Il est aussi étonnant de constater que les plus grands auteurs qui planchent sur la question des RPS, comme par exemple, Christophe Déjours[1] ne s’intéressent qu’aux salariés, « eux qui subissent le stress ». Aucune n’étude n’existant sur le sujet et, témoin de ce malaise, c’est pour cela qu’Olivier Olivier TORRES, spécialiste du management des PME, a créé « l’Observatoire Amarok » de la santé des dirigeants, et plus spécialement, de PME et TPE.

Pour cet universitaire, « les spécialistes de la souffrance au travail considèrent que la souffrance au travail  résulte d’un état de domination. Le patron étant le « dominant », il ne peut pas souffrir »« De leur côté, les dirigeants de PME sont prisonniers de l’idéologie du leadership qui ne cesse de donner du dirigeant une image narcissique de lui-même. Le dirigeant est un « leader », un « winner », un « battant »… il ne peut donc pas souffrir ! ».

Et pourtant, les premières études de cet observatoire sont édifiantes : « La souffrance patronale est une réalité méconnue et pourtant réelle. Il suffit d’être attentif aux cas de « burn-out » qui peuvent parfois dégénérer jusqu’au suicide…

Et effectivement…, on dénombrait en France deux suicides de dirigeants de PME-TPE par jour en 2012 ![2]

Oui, au bout de la chaîne et sous le rouleau compresseur de la globalisation, il y a l’individu qui souvent subit le plus, mais aussi nos dirigeants, nos leaders et nos nouveaux « global managers » sont aussi parfois fragilisés.

D’où l’importance réaffirmée de trouver dans le développement personnel, un levier majeur de transformation managériale, à la fois comme protection et comme levier de performance, dite « durable »…

La suite dans mon prochain livre … à paraître en 2014 avec DUNOD et Inter-éditions

Pierre-Marie



[1] Psychiatre et spécialiste du travail, a mené de de nombreuses recherches sur la souffrance au travail ( il est notamment l’auteur de « Souffrance en France » – éditions du Seuil -1998

[2] Olivier TORRES, universitaire, spécialiste du management des PME et fondateur de l’Observatoire Amarok.