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15/10/15

La qualité de vie au travail, c’est retrouver l’homme …

La qualité de vie au travail ou  le « weel beeing at work », sont aujourd’hui reconnus comme des leviers incontestables de performance.
La QVT, c’est aussi le lieu du consensus social, avec la signature des accords interprofessionnels de 2013, puis cette année la dernière loi REBSAMEN [1]

Mais l’entreprise prend-elle bien aujourd’hui la mesure de ces enjeux ?

Ici une demi-journée de sensibilisation…, là, un peu de communication interne et une petite dose de e-learning et avec, en prime, un atelier bien-être … ? Et nous espérons mener ainsi à bien cette transformation là ? Est-ce bien sérieux ?

Au-delà de l’habillage marketing et des stratégies illusionnistes du bien-être, aller vers une culture QVT performante, comme un véritable facteur de business nécessite une profonde transformation managériale. Intégrer la QVT dans une vision d’entreprise correspond à une réelle évolution de culture. Et comme toute évolution culturelle, elle doit être portée par la direction et son management.

Comment, par exemple, arriver à concilier la pression à court terme de l’actionnaire sur les résultats, avec la sécurité des managers sur le terrain, à la base de la qualité de vie au travail ? Avons-nous oublié le langage de nos émotions ? Ne savons nous pas que la peur est inhibitrice…et donc aussi de la créativité, de l’innovation et de la prise de risque, dont nous avons tant besoin ?

Et comment autrement que par la formation et l’accompagnement opérer cette transformation managériale,  aujourd’hui indispensable pour relancer nos énergies et sortir de notre morosité ?

La qualité de vie au travail c’est à la fois une philosophie et un état d’esprit … Bref c’est une vision du monde. Et si notre vision est parfois si sombre, ne devons-nous pas aussi « nettoyer nos lunettes » et rechercher la lumière ailleurs, voire en soi ?

Si nous voulons faire de la qualité de vie au travail un outil de sortie de crise et de redynamisation sociale ne doit-elle pas passer par la transformation de nos modes de management, vers un management lui aussi plus « durable » ? Et retrouver la voie d’un management responsabilisant et porteur de sens,  mieux comprendre les clés perdues de la nature humaine, le bon sens égaré … la philosophie oubliée…, la formation ne demeure-t-elle pas au centre de ces « retrouvailles », celles de l’homme avec lui-même … ?


[1] Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au travail (2013). Loi REBSAMEN obligeant à la négociation annuelle de la QVT d’aout 2015

19/09/15

Les nouvelles clés du développement personnel au travail pour concilier qualité de vie et performance durable

La gestion du stress, une compétence managériale ?

Notre mutation et ses nombreux changements génèrent un surcroît de paradoxes, de complexité, de tensions et, in fine, de déséquilibres émotionnels et de frustrations.

C’est vrai de la tristesse, émotion associée au deuil et aux transformations. C’est vrai aussi des peurs permanentes générées par les pressions incessantes de productivité, ou encore sur l’emploi.

Cette situation et ses impacts humains sont en grande partie à l’origine des risques psychosociaux et, principalement, du stress chronique.

Connaissant ces mêmes inquiétudes, les managers sont encore plus exposés au stress au travail.

« Entre le marteau et l’enclume » cette double contrainte est un facteur de risque majeur.

Par ailleurs, leur « devoir de réserve » est particulièrement nuisible à leur équilibre émotionnel. Ne pas pouvoir parler à ses équipes, de situations difficiles ou anxiogènes, empêche en effet de réguler ses émotions.

Un manager me confiait récemment que le malaise allait grandissant dans sa ligne hiérarchique. Il savait que certaines activités risquaient d’être supprimées en France, sans pouvoir en parler. Ces non-dits sapaient la confiance mutuelle et « pourrissaient le climat » (…). « Impossible de redresser la performance, notre plan de succès « FORWARD » est voué dès le départ à l’échec par manque de sens et de confiance et ça, la direction ne veut pas le comprendre…! »

Autre exemple, ces jeunes managers que j’initiais au leadership personnel me confiaient les tensions et le repli sur soi vécu dans les équipes. La trop longue incertitude sur le choix des licenciements, dans le cadre d’un plan social annoncé pourtant depuis plusieurs mois, avait tellement dégradé le climat qu’il devenait impossible de maintenir une performance, pourtant vitale pour l’avenir.

Un des enjeux de la promotion du développement personnel au travail est aussi de développer les managers pour qu’ils sachent déjà mieux se protéger des sources de stress, mieux le gérer et éviter de le transmettre à leur équipe.

Ils pourront ainsi être mieux armés pour contribuer à sa prévention, par un management plus serein et plus  propice à la qualité de vie au travail…

Extrait de « Les nouvelles clés du développement personnel au travail pour concilier qualité de vie et performance durable » – A paraitre – Inter-éditions – DUNOD – 2016 -

31/08/14

Des valeurs, à la cohérence, chemin d’énergie et d’accomplissement ?

Conversations dans un TGV, sur un quai de métro… sur le chemin, les coins de tables et les traboules d’une université d’été… Merci à mes interlocuteurs pour ces moments d’échange … (et je sais qu’il y avait un (e), des  psy dans la salle…!)

 « Le bonheur est cet état de conscience qui résulte de l’accomplissement de nos valeurs »[1]. A l’opposé, dans une société en manque de sens et du cadre qu’apportent les valeurs, le stress, les risques psychosociaux augmentent… 

Nous aspirons tous à plus d’éthique et surtout de « cohérence ». La cohérence, c’est plus de fluidité, de bien-être, d’équilibre et d’énergie… ! Pouvoir être nous même, sans masque, dans notre « fragilité », mais aussi dans notre puissance et notre « beauté »… Plus de cohérence avec nous même, pour être vus, perçus… comme nous avons le sentiment d’être. C’est aussi vivre ce que nous souhaiterions être… C’est ça le bonheur ? La cohérence nous renvoie aussi nécessairement à l’alignement avec nos valeurs, sur le chemin de l’accomplissement et du « deviens qui tu es » …

Mais la cohérence est-elle un état ou une quête d’idéal, et qui fuirait un peu plus à chaque pas, un peu comme le bonheur que nous pourrions poursuivre inlassablement, sans jamais le rencontrer ? La cohérence est peut-être tout cela à la fois,  un état d’équilibre et une quête, donc une motivation pour l’action…

Quand nous pensons « cohérence », nous pensons le plus souvent à « l’incohérence »  entre la parole et les comportements ou l’action. « Il/elle se dit solidaire et il joue perso, quel(le) égoïste !». Si c’est au travail, nous pensons souvent à notre manager ou à notre direction… « Ah ! elles sont belles nos valeurs, voyez comme ils se comportent, ils peuvent bien parler de valeur et d’éthique au travail », me disait le manager d’une grande banque, dans une période de PSE …

Et nous pensons surtout à – l’incohérence  des autres – peu à la notre… ! Cette incohérence (la notre) nous est souvent peu visible ou consciente. Elle fait partie de notre « zone aveugle »[2], ou de nos « ombres ». Tout se joue dans nos automatismes inconscients, identitaires « (je suis ») et émotionnel (« je ressens »). Nous ne nous avouons pas notre incohérence car elle nous dérange… Elle génère agacement ou culpabilité, et c’est tellement plus simple comme cela, de voir notre incohérence ailleurs…, chez l’autre.

Notre incohérence exprime en fait, le décalage entre ce que nous souhaiterions être et ce que nous réussissons à faire. C’est d’autant plus dérangeant que notre intention est bien là !

L’américain Jim Mitchell, un des maîtres de « l’art du leadership personnel »[3], disait dans un séminaire, que oser « demander du feed-back nous éloigne de nos illusions (notamment de cohérence) et donc nous fait grandir »…

D’ailleurs, que c’est agaçant quand quelqu’un vous met le doigt  dessus, nos incohérences (et même gentiment !). Oui, c’est normal que ça nous perturbe, car la colère protège notre identité et elle n’est qu’une représentation…, en perpétuelle reconstruction, elle n’existe pas… et en plus, elle est parfois si fragile, quand elle se reconstruit dans toutes nos ruptures et transitions ! « Pierre-Marie, et bien… toi qui est psychologue, coach et qui fait du développement personnel, c’est ça que tu apprends à tes clients, et bien bravo … ! »  Aie aie aie …  la vache ! Humm, humm, restons modeste… En tout cas, ça me rends plus humble, quand on me montre mes incohérences, et en plus c’est une vertu de sagesse, donc, cheminons …

Mais que nous apporte donc ce fameux « alignement » ou cette « cohérence du sens » ? Et … comment arriver à la développer ?

Bonne nouvelle, au plan de notre dynamique psychologique, la mécanique humaine fait du développement de notre cohérence un processus auto-énergisant.

Ce n’est pas pour rien que certains philosophes et écrivains y voient une voie d’accomplissement, voire, y assoient leur conception du bonheur…[4]

Ce phénomène est du en fait aux automatismes des fonctions émotionnelles, associés aux besoins que nous avons déjà évoqués. Plus je suis cohérent, plus mon énergie s’accroît … Plus je suis incohérent, plus je me sens faible, mal à l’aise ou impuissant. Plus je m’éloigne de mon code moral, plus la culpabilité me « sape » mon énergie, me fait souffrir, me « torture »… Plus je progresse vers mon idéal, plus mon énergie s’accroît… Nous retrouvons là la dialectique freudienne, entre le dictât de notre « surmoi » (nos valeurs morales) et notre « idéal du moi », autrement dit, l’éthique !

Et le management dans tout ça ? La philo, la psychanalyse,  ça va bien 5 mns !

Je préfère parler avec les managers, de confort et d’inconfort psychologique, c’est plus simple…:

  • Plus je m’éloigne de mes valeurs de base, plus je suis dans l’inconfort. Je ressens de la culpabilité ou de la colère, si je subis la situation. Si je sors de cette impasse, le malaise disparaît. Les émotions ont assuré leur fonction, tout va bien à nouveau. Si non, le malaise persiste et peut se cumuler à d’autres. Mon énergie diminue alors, consommée dans ce conflit interne permanent …
  • A l’inverse, plus je suis aligné, plus je me sens confortable. Mon énergie est fluide (pas de blocages, ni de conflits). Plus la cohérence est bonne, plus l’énergie est forte.

Par ailleurs, plus de cohérence, c’est être plus présent à soi, donc aux autres. N’est-ce pas être plus authentique ? Et si « je » suis « moi », aussi dans mes fragilités, c’est que je tolère l’erreur… N’est-ce pas la porte de l’innovation, comme de la prise de risque ?

Pour l’entrepreneur et militant humaniste Jacques Benoit[5],  être éthique pour un dirigeant ou un manager, c’est « la capacité à ne pas se satisfaire de ce qui est, à remettre les choses en question, à se remettre soi-même en question »… C’est agir concrètement pour une meilleure cohérence avec ses valeurs et ses convictions. N’est-ce pas une des définitions du leadership ?

La cohérence est en faite l’axe principal du développement du leadership personnel : comment transformer le monde (son environnement) pour le rendre plus proche de nos convictions et de nos valeurs … Comment, pour l’entrepreneur-manager trouver un équilibre entre le financier, l’économique, la raison d’être de l’entreprise, et ses valeurs  de « dirigeant »…,  dans l’hyper complexité d’un monde en mutation…

Au plan collectif, la question de la cohérence concerne aussi la cohérence de ses propres valeurs avec celles de son organisation. Est-ce que je me retrouve suffisamment dans les valeurs de mon entreprise ? Nous savons tous que si ce n’est pas le cas, nous vivrons dans le malaise, à moins de pouvoir quitter ce collectif dans lequel nous ne nous « reconnaissons plus », pour retrouver plus de cohérence, plus de sens … Le plein sens ?

Les valeurs partagées sont donc bien un facteur majeur d’identité collective et donc de cohésion d’équipe …

Enfin la cohérence, c’est aussi celle de l’organisation : plus elle est alignée avec sa vocation et ses valeurs, plus sa culture est cohérente avec son système d’action et plus elle est efficace… La cohérence nous conduit aussi à la performance !

Mais ça, c’est une autre histoire d’éthique … celle de la performance durable … et de l’écologie managériale. C’est aussi une vision qui s’ouvre à qui le veut … « Chacun est seul responsable de tous ». « Si le grain de sable refuse d’être un grain de sable, il ne peut y avoir de désert. Si la goutte d’eau refuse d’être une goutte d’eau, il ne peut pas y avoir d’océans » (Saint-Exupéry)

Et la suite, c’est, si « dieu » le veut,  dans mon prochain livre …!

[1] Ayn Rand 1905 – 1982 romancier américain

[2] Selon de célèbre modèle de la « fenêtre de Johari », la zone aveugle, c’est  ce que je ne sais pas à mon propos, mais que les autres connaissent. Les autres zones : le grand jour : ce que je sais sur moi et que je montre aux autres; la face cachée : ce que sais sur moi et  que je cache aux autres. L’inconnu : ce que ni moi ni les autres ne connaissent de moi (mes ombres).

[3] Jim Mitchell est aussi un des enseignants fondateur du mouvement pacifiste Canadien « MKP » (mankind project/ le projet de l’humanité) : «  les nouveaux guerriers ».

[4] Ayn RAND 1905 – 1982 ; romancier américain

[5] A publié, « Le livre blanc de l’éthique »- 2010.

8/07/14

Développer notre intelligence du sens

Le développement personnel du manager passe par le développement de son intelligence identitaire, autrement dit « l’intelligence du sens »… Dans l’entreprise, nos grands changements sont aussi et avant tout aujourd’hui « identitaires ». Face à la poussée gestionnaire, c’est bien là qu’il s’agit de les accompagner. C’est aussi une des voies pour développer l’écologie managériale et mieux concilier qualité de vie au travail et performance durable…

L’identité est une question qui a toujours interrogé l’homme : « qui suis-je », pour moi et pour l’autre.

Si nous possédons un grand nombre de fonctionnements communs avec les mammifères, comme nos instincts et nos émotions primaires, nous nous distinguons d’eux par la conscience de notre identité. Dans l’évolution des espèces, le « qui suis-je » marque pour ainsi dire la « naissance » de l’homme, par l’apparition de la conscience et du besoin de sens. Et cette conscience nous ouvre aussi à celle notre mortalité et à nos peurs existentielles. Si  « je suis », c’est aussi qu’un jour « je ne serai plus », que je suis éphémère, une simple parcelle d’énergie, une poignée d’atomes, une poussière d’étoile …  La question de l’identité nous conduit ainsi de la défense de notre ego, vers des niveaux de conscience plus élevés, que JUNG, conceptualisa dans la notion de « Soi ». Et oui, la connaissance de ce « Soi » et différente de la connaissance du « Moi ». Elle nous entraîne vers la conscience spirituelle  : « je suis » une partie d’un tout, je suis un élément du « tao », une parcelle de la grande chaîne du vivant, un petit bout de notre infiniment grand, avec  ou sans « dieu » …

L’identité est aussi la question de l’alignement ou de la cohérence personnelle. Ce que je fais, est-il aligné avec ce que je suis ? Suis-je en accord avec moi-même ? Suis-je aligné avec mes valeurs ? Y a-t-il une cohérence entre « ce que je suis », « ce à quoi je crois », « ce que je dis » et « ce que je fais » ? L’alignement avec nos valeurs nous renvoie à la relation à notre système moral et à notre éthique. Cela nous pose aussi à la question de notre leadership personnel. La force du leader dépendra pour beaucoup en effet de son niveau de cohérence avec ses valeurs et ses convictions.

Notre identité croisera aussi, dans l’évolution de l’homme, la question de notre territoire. Territoire matériel (ma maison, ma voiture, mes biens, mes clients…), affectif (mon conjoint, mes enfants, mes copains…), territoire aussi identitaire, avec nos valeurs, nos croyances, nos idées… Notre « territoire » émane de notre identité. Nous savons que c’est notre colère qui nous permettra – comme tous les mammifères que nous sommes – de le défendre et de nous protéger.

Dernière question, celle de l’origine et du développement de l’identité. Ce que je fais est-il lié à ce que je suis ? C’est-à-dire que mon identité, ce que je suis, détermine-t-il mes comportements, et pour tout ou partie, ou inversement ? L’identité évolue-t-elle dans le temps, ou est-elle prédéterminée, pour tout ou partie ? L’identité est-elle immuable ou en permanente reconstruction ? C’est aussi la question des automatismes identitaires que sont nos « drivers », nos croyances et, avant cela, notre « scénario de vie » et leurs racines transgénérationnelles…

Le développement personnel dans ce domaine, c’est la prise de conscience de nos niveaux d’identité. Et son plus grand bénéfice n’est-il pas de nous redonner une plus grande latitude d’action, sortir de notre « destin », en nous projetant consciemment par exemple dans un « projet de vie » ou une « vision personnelle ».

Et dans les organisations, la conscience identitaire  n’aide-t-elle pas aussi le manager à être plus puissant et équilibré ?

Comme nous l’avons souvent évoqué, la mutation que nous vivons crée une crise avant tout identitaire et donc de sens. Nos équilibres tant personnels que collectifs sont très dépendants de la cohérence de nos identités.

Au plan individuel, une personne à l’identité fragilisée souffrira davantage de mal-être au travail, entrera plus facilement en stress ou se désengagera. L’incohérence identitaire par exemple entre nos valeurs et les exigences de notre organisation provoquera a minima notre retrait, voire différentes formes de souffrance au travail. Elle pourra, dans certains cas graves aller jusqu’au suicide. Ne dit-on pas au bord du gouffre, que « sa vie n’a plus de sens » ?

Chaque organisation dispose aussi d’une identité, née de ses fondateurs et qui va se traduire dans une culture. Sa « mission métier » (ou « vocation») est en centre de son identité. Elle doit donc rester le plus possible en cohérence avec son système de valeurs, autre élément structurant de sa culture. Le risque si non n’est-il pas aussi pour une organisation, de perdre son âme ?

Une entreprise qui a perdue ainsi son identité ou sa culture, par exemple suite à de trop nombreuses fusions, provoquera l’affaiblissement du lien social, donc moins de coopération, du désengagement, ou si le marché de l’emploi le permet, un fort turn-over, avec le risque de la perte de ses compétences clés.

Il faudra être très vigilant à bien accompagner ce niveau d’évolution. La transformation managériale nécessitera inévitablement des actions de « développement identitaire » des managers, plus que de leurs compétences stricto sensu. En effet, une personne ne pourra jamais agir avec efficacité si ses moteurs identitaires, des valeurs ou encore de sa « vocation métier », ne sont pas au rendez-vous.

« Nous » ne pouvons également coopérer si notre identité collective est trop affaiblie ou incohérente. Les valeurs sont, comme nous le savons, « ce qui vaut pour un collectif ». C’est le driver inconscient le plus puissant du lien social. Il est aussi à l’origine de nombreux séismes géopolitiques et de beaucoup des conflits qui ensanglantent la planète.

Arriver à mieux piloter la transformation identitaire et culturelle de nos organisations nécessitera une connaissance et un niveau de conscience élevé de ses dirigeants et du management, que seules peuvent apporter la psychologie et le développement personnel.  Or, aujourd’hui, la plupart des managers et dirigeants que je côtoie sont encore peu au fait de ces nouvelles clés. Dans les époques chaotiques que nous traversons, mieux connaitre ces mécanismes et ces techniques, n’est-il pas pourtant devenu indispensable à la performance ?

Mais comment faire ?

Il s’agira ici comme avec l’intelligence des émotions, de développer ce que j’appelle l’intelligence du sens (IS). Les mécanismes identitaires sont des ressorts parfois plus inconscients que nos émotions primaires et tout aussi puissants. Il nous faut donc absolument mieux les comprendre pour mieux les dompter et les intégrer au leadership des managers ou à l’accompagnement des changements.

Les 4 étapes de développement 

La suite dans mon prochain livre …   »Transformer l’homme pour transformer le management » …

1/04/14

Le leadership personnel en 20 questions (suite de la question 7)

Mais, les profils des  « managers leaders » d’aujourd’hui ont-ils changés ? Y-a-t-il un profil idéal de « nouveau leader » pour notre époque ?

Suite des 7 questions précédentes sur ce blog : « quels impacts concrets du besoin de sens au niveau de l’entreprise et de son management »; « la différence entre un leader et un manager » et « quelle définition donner du leader et du leadership ».; « on met le leadership à toutes les sauces » ! « N’est-ce pas aujourd’hui aussi un phénomène de mode ? » « Pourquoi ce besoin de sens est-il si important . « Pourquoi les entreprises d’aujourd’hui ont –elles plus qu’avant besoin de « managers leaders » ? » « Quelles sont les caractéristiques ou compétences de base d’un leader aujourd’hui ? »

Nous avons tendance à idéaliser les leaders  et à les ramener à quelques grands personnages charismatiques. Or pas plus que la femme ou l’homme idéal, le leader idéal n’existe pas … Un leader n’est ni un surhomme ni une « wonder woman ».

Un « leader manager » aujourd’hui dans son organisation, c’est avant tout un homme ou une femme comme vous et moi …  Et nous sommes tous des personnes fragiles et vulnérables … Nous subissons tous les contraintes et paradoxes de notre époque…, nous sommes tous en quête de sens …

Pour assumer nos responsabilités d’homme et de femme, de nouveau citoyen, pour assurer notre rôle de leader au quotidien …, pour pouvoir contribuer à conduire les autres de manière sereine, il nous faut donc avant toute chose comprendre ce que nous vivons intérieurement, gérer nos propres transitions, entendre et  dépasser nos  peurs, nos fragilités… gérer notre énergie dans la durée … ! Bref appliquer le « connais-toi toi même » de Socrate !

Pour conduire dans une mer agitée et parfois en eaux troubles …, un manager leader doit en effet développer une excellente connaissance de lui-même et des autres. C’est sa première compétence. Cette « Intelligence de Soi » peut se traduire en termes de compréhension de nos fonctionnements personnels, de développement de l’estime de soi, de la confiance et de l’affirmation de soi, d’intelligence émotionnelle, mais aussi de gestion de ses énergies et de ses équilibres, personnels et professionnels …

Deuxièmement, le leadership est systématiquement associé aujourd’hui à la conduite du changement et des transitions[1]. En période de changements permanents[2], la guidance du leader doit pouvoir intégrer une dimension d’accompagnement des personnes et des équipes. C’est pour cela que de nombreux professionnels associent aujourd’hui le leadership et le coaching.

Troisièmement, face aux enjeux de transformations permanentes, le leader d’aujourd’hui apparaît nécessairement comme un puissant vecteur d’adaptation, de promotion des changements, de progrès et d’innovation.

Cela veut dire que le leader a su développer une forte capacité d’anticipation, d’intuition, pour saisir les enjeux et les traduire dans une vision, ou plus simplement les concrétiser dans l’orientation de son action.

Cela signifie que le leader aura avant cela construit sa propre vision … Comment en effet espérer conduire les autres sans avoir soi même une vision suffisamment claire, autrement dit un projet de vie personnel et professionnel … ?

Quatrièmement, pour affirmer ses convictions, réaliser ses ambitions, innover, adapter son organisation, développer, … un leader d’aujourd’hui doit savoir prendre des risques. Il doit oser confronter le système auquel il appartient pour le faire progresser, confronter ses pairs souvent dans la résistance et aussi dépasser ses propres limites …

Cinquièmement, cette prise de risque jalonne inévitablement sa trajectoire de revers, de difficultés et d’échecs possibles. Le leader doit aussi savoir gérer et dépasser ses échecs. Sans acceptation de l’échec, de sa propre vulnérabilité, il n’y a pas de leadership possible. Encore une fois pas de surhomme en leadership, mais des hommes et des femmes parfois fragiles mais capables d’une certaine résilience …

Une analyse plus approfondie dans mon livre à paraître en fin d’année avec Inter-éditions…


[1] Leading change, John Kotter, Harvard Business School Press.

[2] « Le changement est devenu la seule constante dans les organisations » ; Laurent BURATTI – La Transformance- Une stratégie de mise en action des hommes et des organisations- Editions Inter-éditions.