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2/02/13

Du leader au « nouveau leader » – Le leadership en 20 questions

Question 1. La différence pour moi entre un manager
et un leader ? 

En politique les deux sont dissociés (et nos politiques sont souvent de piètres managers !). En entreprise les deux sont très liés, voire indissociables.

Le terme de « manager » renvoie davantage à une fonction et à un statut conventionnel. Pour assurer cette fonction, un manager doit disposer de compétences et de qualités en la matière, souvent formalisées dans des référentiels. Dans des contextes difficiles comme nous vivons en ce moment, un manager doit « avoir du leadership »….

Le leadership peut être considérer également comme un ensemble de qualités personnelles complémentaires au management[1]. Certains parlent d’une « méta-capacité » ou autrement dit d’un ensemble de capacités facteurs de leadership.

Un leader est une personne dotée d’un certain pouvoir d’influence qui va lui conférer un rôle de guidance.

A la différence du manager dont l’autorité est conférée par l’organisation ou son « statut », le pouvoir du leader lui est donné par les autres, qui lui reconnaissent ou non ces qualités. Il « fait » autorité. Cette autorité est pour beaucoup liée à la confiance que les autres lui accordent et à l’engagement qu’il est capable de susciter.

Un leader en entreprise n’est pas nécessairement « manager »… Il pourra avoir à exercer son autorité en transversal, par exemple dans le cadre d’un projet, dans une sphère professionnelle d’expertise, de relations sociales, ou encore à l’extérieur de l’entreprise, en lien par exemple avec des activités scientifiques, associatives ou encore politiques …

Même si les deux postures sont souvent imbriquées en entreprise, le « manager » sera plus tourné vers la performance opérationnelle, la production, l’organisation, la gestion efficace à court terme, alors que le « leader », davantage porté par une guidance projective vers le futur, autrement dit par une vision qu’il fera partager. Mais ce sont souvent deux attitudes complémentaires à actionner à des moments différents, par le même homme. Mais un manager, même excellent, sans ce leadership,  a aujourd’hui moins de chance de survie… !
Enfin, dans cet esprit, la posture de leader peut aussi être considérée comme la dimension du management tournée vers le sens : comment donner ou redonner du sens, pour emporter l’engagement et remobiliser les équipes, dans un contexte particulièrement incertain…

([1]) John Kotter ( Leading change, John Kotter, Harvard Business School Press ) considère les deux modes d’action comme distincts et complémentaires. Le management gère la complexité : ses pratiques sont une réponse à la gestion de grandes organisations complexes. Le leadership, quant à lui, gère le changement dans un monde éminemment concurrentiel et volatile. Plus de changement  réclame plus de leadership …

Prochaine question dans 2 semaines : quelle définition je donne en 2013 du leader et du leadership…


[1] John Kotter (in Leading change, John Kotter, Harvard Business School Press ) considère les deux modes d’action comme distincts et complémentaires. Le management gère la complexité : ses pratiques sont une réponse à la gestion de grandes organisations complexes. Le leadership, quant à lui, gère le changement dans un monde éminemment concurrentiel et volatile. Plus de changement  réclame plus de leadership. ..

28/12/12

Cas Distriborg : développer le leadership et le « management durable » pour soutenir ses projets de croissance

Article rédigé par Pierre-Marie Burgat, paru le 2 juin 2008 sur le site d’information en ligne IndiceRH.net

Indice-RH

Pionnier dans les années 70 de l’aventure de la distribution de produits biologiques, Distriborg a aujourd’hui l’ambition de renforcer son leadership dans ses métiers.

L’arrivée en 2006 de Christophe Barnouin en tant que PDG de Distriborg (marques Bjorg, Gayelord Hauser, Bonneterre…) a été l’occasion de définir avec l’ensemble de ses cadres une vision et un plan stratégique pour accroître sa présence sur un marché en pleine expansion : toutes les équipes ont ainsi participé à la définition des plans d’actions stratégiques à 3 ans. *

Les compétences managériales, moteurs de nos ambitions stratégiques

Pour favoriser la réussite de ce projet d’entreprise, la Direction des Ressources Humaines – Christine Serval- a choisi de s’appuyer sur le développement du management, un référentiel de compétences managériales et par la réalisation d’évaluations à 360°.

L’équipe de direction a ensuite rassemblé l’ensemble de ses managers lors d’un séminaire destiné à associer le développement managérial au déploiement stratégique : «Les compétences managériales, moteurs de nos ambitions stratégiques ». Ce séminaire a permis de définir des priorités collectives en terme de développement de compétences, objectifs utilisés ensuite lors des entretiens annuels.

Mais au-delà des compétences de management, la nouvelle Direction avait l’intime conviction que pour réussir son projet d’entreprise et conduire efficacement les transformations de l’organisation, les managers de DISTRIBORG devaient également devenir de véritables leaders, capables de mobiliser et mettre en mouvement l’ensemble du personnel vers la nouvelle vision d’entreprise. Pour apporter des réponses concrètes, la direction des ressources humaines a ainsi décidé de mettre en place un programme de formation au leadership.

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