CATEGORIES : Management durable

22/02/20

LA SCIENCE AU SERVICE DE L’ACCOMPAGNEMENT de la recherche quantique à la conscience de soi et de son environnement

L’écologie humaine et managériale au service du bien-être au travail.

LE 5 MARS au congrès Beyond CT – Paris

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Après les conférences de deux intervenants chercheurs de renom, pour comprendre les liens entre la science, le fonctionnement du cerveau humain et ses incidences sur le comportement humain  : Jacques Fradin Docteur en Médecine, Psychothérapeute (ADELI) fondateur de l’Institut de Médecine Environnementale et Marcus Schmieke, physicien, philosophe et Fondateur d’un centre de recherches l’IACR …

j’ai le grand honneur d’animer un des cinq ateliers-conférence, sur le thème de « l’écologie humaine et managériale au service du bien-être au travail.

RPS, stress, burn-out, mal-être au travail… sont aujourd’hui abordés avant tout individuellement, tant par le « Care », adressé par les cabinets conseils, psy ou coachs spécialisés que par les études statistiques. Et quand les causes sont adressées (« facteurs de risques »), les actions sont conduites de manière analytique, par facteur … Et si tout était question avant tout d’Equilibres ? L’écologie, « science des équilibres », nous propose un modèle qui appliqué à l’humain et au management dans leur écosystème culturel et organisationnel peut nous ouvrir les portes d’un autre accompagnement plus global, catalyseur d’Equilibres et de bien-être collectif …

Voici en avant première l’introduction de cet atelier :

Atelier 5 – L’écologie managériale au service du bien-être au travail

Comment appliquer l’écologie « science des équilibres » dans le développement des managers.

Le management est toujours lié à son époque, générant des effets de mode. Dans la littérature, le management est décrit en termes de « styles », de « compétences », ou encore de « maturité », tel que dans le célèbre modèle à 3 niveaux, décrit par Vincent Lenhardt, dans les « responsables porteurs de sens »[1].

 

Quid de l’écologie humaine et appliquée au management ?  Il y a de nombreux essais d’application de l’écologie à l’homme et à ses écosystèmes.

L’écologie comme lieu d’engagement social renvoie à « l’écologisme » et à ses prolongements politiques. Au plan scientifique, l’écologie se caractérise par l’étude des êtres vivants et des leurs interactions à l’intérieur des écosystèmes.

 

L’écologie humaine au travail considère l’organisation et les collectifs de travail comme des écosystèmes. Elle intègre cette double dimension à la fois éthique, en cohérence avec un système de valeurs de respect de la planète, et une dimension plus « scientifique », avec l’étude des impacts et interactions de l’homme sur son écosystème et la santé au travail.

Pourquoi parler d’écologie managériale ?  Cette notion que j’ai avancée il y a une dizaine d’années dans un blog de ce nom (http://ecologie-manageriale.fr/la-nouvelle-ecologie-manageriale/) peut être définie comme « l’étude et la défense des équilibres humains, de l’homme dans sa relation avec lui-même, avec ses équipiers et ses pairs, dans l’écosystème constitué par l’organisation et sa culture ».

 Sur le plan éthique, « l’écologie managériale » et la notion plus répandue de «sustainable management » poursuivent la même quête  d’une « performance responsable » (RSE), dans le respect des ressources de la planète et ici avant tout « humaines ».

L’équilibre n’existe pas, nous sommes seulement des équilibristes . Eva Ruchpaul [2]

On parle souvent de l’écologie comme la « science des équilibres » dans les écosystèmes … Mais l’équilibre n’est-il pas par définition un état instable ? Qui dit « scientifique » ne dit pas nécessairement cartésien, avec les limites largement débattues de l’approche rationnelle analytique du facteur humain.

L’approche systémique a depuis de nombreuses années, contribué ainsi à une analyse plus globale de l’homme voire de la santé psychologique au travail, l’étude des RPS et de ses troubles, centrés sur l’individu alors que les dysfonctionnements sont avant tout systémiques.

« Porteur de sens », le manager est aussi devenu progressivement depuis une vingtaine d’année, en charge de la prévention du stress et des RPS, et, sous un angle plus positif, un acteur du développement du bien-être, voire du bonheur au travail … , à commencer par lui-même.

Si développer le bien-être peut relever du bon sens à la fois par la qualité des relations et le développement de la convivialité… qui dit démarche scientifique dit, au-delà de l’apéro-bio et du babyfoot,  mesurer, évaluer, pour agir. L’entreprise demeure pour la plupart un univers très normé, sillonné de process rationnels, qui nécessitent cette évaluation pour passer à l’action. Elle sera d’autant plus nécessaire qu’il va s’agir d’importantes populations et leurs écosystèmes.

 Qu’apporte le modèle de l’écologie appliqué à ce système managérial orienté aujourd’hui de plus en plus vers l’intégration du bien-être au travail comme levier de motivation ?

Le modèle de l’écologie humaine et managériale au travail permet de passer d’une logique d’analyse rationnelle des facteurs à une logique globale systémique. Dans le même élan que la psychologie positive, elle vise l’amélioration des équilibres humains individuels, de groupes ou culturels, versus  le traitement d’une souffrance, d’un trouble (stress, mal-être), d’une pathologie (dépression, burnout…), ce à quoi incite les approches plus traditionnelles de la prévention de RPS et de la santé psychologique au travail.

Etudier et favoriser les équilibres de l’homme au travail, c’est donc une autre façon plus efficace de retrouver sérénité et plaisir au travail, sans stigmatiser la souffrance et, a contrario, sans sombrer dans l’illusion de la quête du « bonheur au travail » et de ses injonctions paradoxales : « be happy et n’oublies pas tes objectifs » ! L’écologie managériale offre ainsi une vision porteuse de sens, en cohérence avec ce grand changement de paradigme que nous vivons tous, de la société de consommation vers une société écologique plus durable.

 

Et dans nos missions de coachs et d’accompagnants ?

Les modèles qui aujourd’hui permettent d’évaluer, le stress, le bien-être et la santé psychologique au travail sont pour la très grande majorité basés sur une approche analytique rationnelle individuelle. C’est le plus souvent le cumul statistique du stress individuel qui donnera à représenter le niveau de santé psychologique du collectif. L’action d’amélioration suivra rationnellement ces mêmes facteurs, sans pour autant appréhender leurs interactions au sein de l’écosystème. Par exemple, si on estime que la charge travail est trop forte, les instances représentatives et la direction se battront pour l’évaluer et la faire baisser. « Cherchez l’erreur » ! On pourrait aussi parler, comme Antonio Damasio de « l’erreur de Descartes ». Considérer dans des échelles validées scientifiquement que les facteurs RPS sont indépendants est scientifiquement faux ! La perception de la charge de travail dépend, nous le savons notamment grâce aux études de Siegriest[3] du niveau perçu de reconnaissance.

La place de l’analyse systémique des mécanismes du stress est pourtant dramatiquement absente de la plupart des référentiels en entreprise, pour évaluer les risques psychosociaux et ses catégories juridico-médicales dont les catégories (stress, burnout, mal-être…) sont encore le théâtre des bien des querelles de chapelles.

Que peut apporter cette approche aux coachs et professionnels de la gestion du stress et de la prévention que nous sommes ?

L’écologie humaine et managériale s’érige vous l’aurez compris contre l’injonction toxique te manipulatoire du « be happy ». J’ai la conviction que nous avons aussi besoin de modèles moins hypocrites, moins normatifs, moins centrés sur la souffrance au travail, sans sombrer pour autant dans cette illusoire et manipulatoire quête de bonheur au travail.

Plus que des critères négatifs (ex. niveau de stress), ou de facteurs isolés, l’écologie humaine et managériale vise plus positivement (sans en faire non plus une doctrine), à favoriser les équilibres humains au travail afin de (re)trouver, tout naturellement, sans qu’il s’agisse pour autant d’un nouvel objectif de performance, plus de plaisir et de sérénité au travail.

Je développe depuis une quinzaine d’année, une méthodologie pour favoriser les différents équilibres, personnels, relationnels et collectifs de l’écologie humaine et managériale au travail. Je suis tellement récompensé de son efficacité et du plaisir à la pratiquer que j’ai envie avec vous aujourd’hui de la partager dans cet atelier.

Et pour vous ? C’est quoi l’écologie humaine et managériale ? C’est quoi l’équilibre de l’homme au travail ?

De quels équilibres parlons-nous et sur lesquels nous allons pouvoir agir ensemble ?

Venez nombreux participer à ce prochain atelier !

[1] Les responsables porteurs de sens, Insep Editions ; p. 351/ ed. 2002 : RDO / RR / RPDS

[2] Éva Ruchpaul est une des premières femmes yogi d’Europe, une enseignante française de yoga, fondatrice de l’institut Éva Ruchpaul et auteur de nombreux ouvrages sur le hatha yoga.

[3] modèle « déséquilibre : effort / récompense » de Siegrist. Johannes Siegrist, né en 1943 en Suisse, est sociologue de formation. Ce modèle repose sur le constat qu’une situation de travail peut prendre appui sur une combinaison d’efforts élevés et de faible reconnaissance de cet effort, amenant une série de réactions pathologiques sur les plans émotionnel et physiologique.

 

31/10/19

LES NOUVEAUX ÉQUILIBRES DU MANAGER, DANS UN MONDE EN MUTATION »

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Comment concilier bien-être et efficacité dans les organisations soignantes ?

Conférences et ateliers animés par Pierre-Marie Burgat, dans le cadre du séminaire MGEN de MANAGEMENT des ORGANISATIONS SOIGNANTES en établissement de santé ou médico-Sociaux

Dans une période de rupture de civilisation, les anthropologues parlent de notre époque comme d’une « mutation ». Notre économie basée sur la croissance se heurte aux limites de nos ressources. Tous les équilibres planétaires sont impactés, du climat aux équilibres humains – sociétaux, culturels et individuels dont dépendent la santé psychologique et le bien-être au travail.

Dans ce contexte de changements et de pressions permanents, la souffrance et les risques psychosociaux au travail sont particulièrement présents dans les institutions de soin.

 Et si l’écologie était aussi et avant tout humaine ? Les forêtsinfirmiere-couloir-urgences-g-e5c47 brûlent mais combien de « burn-out » aujourd’hui dans les organisations « soignantes ». Les urgences sont en crise, générant stress et mal-être, mais
si la cause était avant tout systémique ? N’est-ce pas le déséquilibre de toute
l’offre de soin en France qui vient engorger les urgences ?

On dit de l’écologie qu’elle est aussi la science des équilibres. Ses principes éthiques peuvent nous aider à repenser le management pour qu’il trouve ses équilibres dans des organisations chahutées par la plus grande des transitions jamais vécue par l’espèce humaine : passer du « néolithique » pour entrer à grande vitesse dans l’ère du « transhumanisme » avec ses impacts sur l’homme au travail et sa santé.

Comment redonner du sens au management à travers le concept d’écologie managériale ?

Conférence en plénière : « Entre stress et bien-être, les grands équilibres du management aujourd’hui »

3 ateliers  autour des nouvelles pratiques managériales à mettre en œuvre pour favoriser les équilibres humain et le bien-être au travail :

- Ateliers 1 : comment manager les équilibres émotionnels au travail

- Ateliers 2 : comment manager les équilibres identitaires et du sens

- Ateliers 3 : comment manager les équilibres humains dans le changement

Pour chaque atelier partage sur la compréhension des concepts et des outils, sur un autodiagnostic de sa situation de travail et les idées de progrès à mettre en œuvre pour favoriser l’écologie humaine et managériale dans les organisations soignantes.

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20/09/16

Question 3. Qualité de vie ou bien-être au travail, quelle différence ? Que choisir ?

Le bien-être au travail en 10 questions : le bien-être au travail, paradoxe, leurre ou nouveau contrat social pour une performance durable ?

Dans le premier article j’explorais les origines et les définitions du bien-être. Si le bien-être est lié à nos conditions de travail, à la qualité de notre environnement social et de nos relations, c’est aussi un état psychique, un niveau de conscience, voire une philosophie. Dans le billet suivant je posais la question du réel intérêt pour une entreprise de promouvoir le bien-être, qui plus est dans des contextes socio-économiques parfois défavorables. Beaucoup d’entreprises font le pari aujourd’hui que le bien-être est devenu un levier incontournable de performance « durable »…, pour l’actionnaire et on l’espère aussi pour la planète ! Je remercie France 2 pour son « Envoyé Spécial [1]» et ses nombreux témoignages très éclairants sur les « entreprises libérées », le jour où je publiais ce second billet sur les réseaux sociaux. La révolution du bien-être au travail est en route, même si elle ne va pas assez vite pour tous !

« Peu importe le flacon, pourvu qu’on ait l’ivresse » ?

Si ces deux thèmes de campagne de l’humanisme contemporain au travail visent à remettre l’homme au centre,  les chemins sont assez différents et peut-être plus ou moins faciles à arpenter …

En France, au delà des obligations légales de prévention des RPS, de nombreuses entreprises  lancent des actions orientées soit vers la « qualité de vie », soit vers le « bien-être » au travail ( « well being at work » pour les grands groupes). Est-ce la même chose, avec un habillage marketing différent ? La Qualité de Vie au Travail dépend-t-elle des mêmes facteurs ? Comment se positionnent les entreprises étrangères ? Est-il possible de mesurer et de suivre les progrès réalisés en matière de qualité de vie, comme de bien-être au travail ?

Des différences selon les pays et les cultures

Derrière l’intention humaniste, les idées de « qualité de vie » ou de « bien-être » au travail sont perçues différemment en France, en Europe et dans le monde anglo-saxon. Selon la culture plus ou moins internationale de chaque entreprise, de la petite entreprise locale, au grand groupe mondial, ces notions sont comprises et déclinées très différemment.

Historiquement en France, la qualité de vie au travail est une extension de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention.

« Ce n’est que récemment que le terme qualité de vie au travail émerge dans des accords d’entreprises puis dans l’accord national interprofessionnel de juin 2013 »[2] : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

La qualité de vie au travail peut aussi être positionnée comme une démarche de prévention positive du stress et des RPS. Pour un de mes clients en France, dont le siège est à l’étranger, il n’est même pas envisageable pour ce patron de site, de parler à sa direction de « prévention des RPS » ou de l’action qu’il mène avec son CHSCT en la matière !  « Je crains de faire peur aux investisseurs me confiera t-il ». En effet, pour être mieux compris du siège en Allemagne et des investisseurs Américains, mieux vaudrait parler d’approches plus positives et managériales, comme la qualité de vie au travail, pouvant impacter plus clairement les résultats.

 A la différence de la France, l’approche européenne se centre davantage sur  la dimension collective, par le partage des décisions ou la participation qui entraîneront plus de motivation et d’engagement.

 Enfin, le monde anglo-saxon inscrit la qualité de vie au travail dans une perspective davantage individuelle associée au bien-être. Elle intègre aussi mais de manière moins forte, les dimensions organisationnelles du poste de travail et de la santé physique au travail (cf. démarche « cool site » ou cool work »). On parlera plus facilement de « well being at work », dans une définition proche de la santé au travail, c.a.d. de conditions permettant un état de « bien être ».

D’une manière générale, j’ai pu moi-même constater dans mes interventions que les approches « well being », véhiculées en France par les entreprises internationales à culture anglo-saxonne se décalent clairement de l’amélioration des  conditions de travail, pour se centrer sur l’individu et son bien-être.

Nous rediscuterons dans les autres questions, des leviers utilisés. Ils rejoignent avant tout le développement personnel, avec par exemple la méditation ou la pleine conscience au travail.

Améliorer la qualité de vie au travail nécessite pour l’entreprise un investissement plus conséquent, avec une remise en cause organisationnelle et managériale, plus complexe à mettre en œuvre.

S’il n’existe pas de définition consensuelle de la qualité de vie au travail, ses grands leviers sont bien identifiés. Ils touchent de nombreux domaines, comme : les conditions de travail, le management (plus ou moins responsabilisant…), le sens donné au travail, la communication, la qualité des relations et le climat social, les possibilités de développement professionnel et personnel,  différents critères objectifs, comme les indicateurs : démographiques, d’absentéisme, de santé, de sécurité (nombre d’accidents) ou de conditions de travail…

Qualité de vie et bien-être des perceptions ?
Mais, paradoxalement,  si les entreprises cherchent des facteurs objectifs de mesure, la qualité de vie au travail, comme le « bien-être » résultent en fait tous deux d’une perception, donc par essence subjective !  Ainsi lira-t-on dans l’Accord National Interprofessionnel lui-même que « la Qualité de Vie peut se concevoir comme un sentiment de bien-être… » [3]. Il s’agit donc pour le « bien-être », comme la « qualité de vie » d’un sentiment, état psychique lié directement à notre équilibre émotionnel et à la gestion de nos frustrations.

A titre d’illustration, dans cette grande entreprise Française que j’accompagne, les grands changements en cours génèrent beaucoup de mal être et d’état d’âmes, souvent bien sombres. Dans cette même entreprise, au même moment, avec des conditions de travail identiques, j’échange avec de nouveaux arrivants : « ils ne se rendent pas compte les anciens, ils se plaignent sans arrêt… «  moi je viens d’un petite entreprise qui a fermé, ici c’est un vrai paradis » … Autre exemple, dans cet établissement de soin en crise, le personnel de l’hébergement se plaint des nouveaux horaires. Mais dans mon audit, les avis divergent. Pour Paul, « ce n’est plus comme avant », il termine parfois « après l’heure, c’est inadmissible !». Pour Luc, qui arrive de la restauration privée : « j’ai retrouvé une vie ici… Ce n’est pas grave si je dois terminer parfois plus tard »… « Avant je n’avais plus de vie de famille,… ce n’était pas 18h le départ, mais 23h » … « Ici c’est le bonheur, j’y suis vraiment bien et j’adore en plus les patients, ils sont moins pénibles… que les clients d’un restaurant  … ». Nous le savons tous, c’est une banalité parfois oubliée, tout est question dans le fonctionnement de notre cerveau, de cadre de référence, de comparaison avec le passé et aussi avec les autres …

Mais Paul ne souffre-t-il pas vraiment ? La souffrance comme le stress peuvent-ils-être jugés ? Nous savons aussi qu’il n’y pas de « comédie » avec nos frustrations. Elles sont là et parfois apparemment sans « raison » et nous font parfois beaucoup souffrir.

Le bien-être comme le mal-être sont aussi subjectifs. Ce sont des perceptions, et l’entreprise oublie par contre que l’on ne peut donc pas les mesurer uniquement avec des facteurs objectifs. Notre impuissance parfois à développer le bien-être est un peu comme dans cette célèbre allégorie, de l’homme qui cherche ses clés des heures inlassablement sous le lampadaire sans les trouver, car c’est le seul endroit éclairé ! Et si les clés du bien-être et la lumière étaient ailleurs, pour l’entreprise comme pour nous, loin de la pénombre de notre rationalité. Et s’il s’agissait aussi de monter en conscience,  dans l’intelligence de nos émotions et de nos frustrations pour retrouver notre bien-être?

Qualité de vie ET bien-être au travail dans une entreprise responsable
Pour conclure cette troisième question, certains estiment que la « mode  du bien-être » en entreprise n’est qu’un écran de fumée, pour faire passer des mesures socialement plus difficiles. « Restez zen, ce n’est qu’un nouveau petit plan social ou une cure de lean-manufacturing participatif qui favorisera votre bien-être » (!). On reproche aussi à la « logique bien-être », de ne pas s’attaquer aux questions de fond, comme les conditions de travail ou l’organisation.

Pour dépasser ce débat, je pense que l’un n’empêche pas l’autre. Un travail sur soi, son bien-être, qui permettra de mieux vivre un changement difficile, ne rend ni idiot, ni aveugle.  Au contraire, c’est pour moi un facteur de montée en conscience et de qualité relationnelle. Rien n’empêche pour autant de se battre simultanément pour améliorer ses conditions de travail, c’est pour moi  l’autre face indissociable du « well being at work ». Ce n’est pas l’un OU l’autre. N’est-ce pas le bien-être ET la qualité de vie au travail, dans une entreprise responsable que nous cherchons tous ?

Mais quels sont donc  réellement les facteurs qui produisent notre bien-être ?

Si le bien-être est aussi une  « perception », mêlé de sentiments, d’états d’âmes …, est-il possible de le mesurer ? En entreprise, on aime les résultats concrets !

A bientôt pour les prochaines questions  ?

 

[1] Emission du 1er septembre, a voir absolument, encore disponible  sur youtube

[2] D’après l’ANACT – Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail.

[3] Art.1 ANI 2013 :: la QVT « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

15/10/15

La qualité de vie au travail, c’est retrouver l’homme …

La qualité de vie au travail ou  le « weel beeing at work », sont aujourd’hui reconnus comme des leviers incontestables de performance.
La QVT, c’est aussi le lieu du consensus social, avec la signature des accords interprofessionnels de 2013, puis cette année la dernière loi REBSAMEN [1]

Mais l’entreprise prend-elle bien aujourd’hui la mesure de ces enjeux ?

Ici une demi-journée de sensibilisation…, là, un peu de communication interne et une petite dose de e-learning et avec, en prime, un atelier bien-être … ? Et nous espérons mener ainsi à bien cette transformation là ? Est-ce bien sérieux ?

Au-delà de l’habillage marketing et des stratégies illusionnistes du bien-être, aller vers une culture QVT performante, comme un véritable facteur de business nécessite une profonde transformation managériale. Intégrer la QVT dans une vision d’entreprise correspond à une réelle évolution de culture. Et comme toute évolution culturelle, elle doit être portée par la direction et son management.

Comment, par exemple, arriver à concilier la pression à court terme de l’actionnaire sur les résultats, avec la sécurité des managers sur le terrain, à la base de la qualité de vie au travail ? Avons-nous oublié le langage de nos émotions ? Ne savons nous pas que la peur est inhibitrice…et donc aussi de la créativité, de l’innovation et de la prise de risque, dont nous avons tant besoin ?

Et comment autrement que par la formation et l’accompagnement opérer cette transformation managériale,  aujourd’hui indispensable pour relancer nos énergies et sortir de notre morosité ?

La qualité de vie au travail c’est à la fois une philosophie et un état d’esprit … Bref c’est une vision du monde. Et si notre vision est parfois si sombre, ne devons-nous pas aussi « nettoyer nos lunettes » et rechercher la lumière ailleurs, voire en soi ?

Si nous voulons faire de la qualité de vie au travail un outil de sortie de crise et de redynamisation sociale ne doit-elle pas passer par la transformation de nos modes de management, vers un management lui aussi plus « durable » ? Et retrouver la voie d’un management responsabilisant et porteur de sens,  mieux comprendre les clés perdues de la nature humaine, le bon sens égaré … la philosophie oubliée…, la formation ne demeure-t-elle pas au centre de ces « retrouvailles », celles de l’homme avec lui-même … ?


[1] Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au travail (2013). Loi REBSAMEN obligeant à la négociation annuelle de la QVT d’aout 2015

31/08/14

Des valeurs, à la cohérence, chemin d’énergie et d’accomplissement ?

Conversations dans un TGV, sur un quai de métro… sur le chemin, les coins de tables et les traboules d’une université d’été… Merci à mes interlocuteurs pour ces moments d’échange … (et je sais qu’il y avait un (e), des  psy dans la salle…!)

 « Le bonheur est cet état de conscience qui résulte de l’accomplissement de nos valeurs »[1]. A l’opposé, dans une société en manque de sens et du cadre qu’apportent les valeurs, le stress, les risques psychosociaux augmentent… 

Nous aspirons tous à plus d’éthique et surtout de « cohérence ». La cohérence, c’est plus de fluidité, de bien-être, d’équilibre et d’énergie… ! Pouvoir être nous même, sans masque, dans notre « fragilité », mais aussi dans notre puissance et notre « beauté »… Plus de cohérence avec nous même, pour être vus, perçus… comme nous avons le sentiment d’être. C’est aussi vivre ce que nous souhaiterions être… C’est ça le bonheur ? La cohérence nous renvoie aussi nécessairement à l’alignement avec nos valeurs, sur le chemin de l’accomplissement et du « deviens qui tu es » …

Mais la cohérence est-elle un état ou une quête d’idéal, et qui fuirait un peu plus à chaque pas, un peu comme le bonheur que nous pourrions poursuivre inlassablement, sans jamais le rencontrer ? La cohérence est peut-être tout cela à la fois,  un état d’équilibre et une quête, donc une motivation pour l’action…

Quand nous pensons « cohérence », nous pensons le plus souvent à « l’incohérence »  entre la parole et les comportements ou l’action. « Il/elle se dit solidaire et il joue perso, quel(le) égoïste !». Si c’est au travail, nous pensons souvent à notre manager ou à notre direction… « Ah ! elles sont belles nos valeurs, voyez comme ils se comportent, ils peuvent bien parler de valeur et d’éthique au travail », me disait le manager d’une grande banque, dans une période de PSE …

Et nous pensons surtout à – l’incohérence  des autres – peu à la notre… ! Cette incohérence (la notre) nous est souvent peu visible ou consciente. Elle fait partie de notre « zone aveugle »[2], ou de nos « ombres ». Tout se joue dans nos automatismes inconscients, identitaires « (je suis ») et émotionnel (« je ressens »). Nous ne nous avouons pas notre incohérence car elle nous dérange… Elle génère agacement ou culpabilité, et c’est tellement plus simple comme cela, de voir notre incohérence ailleurs…, chez l’autre.

Notre incohérence exprime en fait, le décalage entre ce que nous souhaiterions être et ce que nous réussissons à faire. C’est d’autant plus dérangeant que notre intention est bien là !

L’américain Jim Mitchell, un des maîtres de « l’art du leadership personnel »[3], disait dans un séminaire, que oser « demander du feed-back nous éloigne de nos illusions (notamment de cohérence) et donc nous fait grandir »…

D’ailleurs, que c’est agaçant quand quelqu’un vous met le doigt  dessus, nos incohérences (et même gentiment !). Oui, c’est normal que ça nous perturbe, car la colère protège notre identité et elle n’est qu’une représentation…, en perpétuelle reconstruction, elle n’existe pas… et en plus, elle est parfois si fragile, quand elle se reconstruit dans toutes nos ruptures et transitions ! « Pierre-Marie, et bien… toi qui est psychologue, coach et qui fait du développement personnel, c’est ça que tu apprends à tes clients, et bien bravo … ! »  Aie aie aie …  la vache ! Humm, humm, restons modeste… En tout cas, ça me rends plus humble, quand on me montre mes incohérences, et en plus c’est une vertu de sagesse, donc, cheminons …

Mais que nous apporte donc ce fameux « alignement » ou cette « cohérence du sens » ? Et … comment arriver à la développer ?

Bonne nouvelle, au plan de notre dynamique psychologique, la mécanique humaine fait du développement de notre cohérence un processus auto-énergisant.

Ce n’est pas pour rien que certains philosophes et écrivains y voient une voie d’accomplissement, voire, y assoient leur conception du bonheur…[4]

Ce phénomène est du en fait aux automatismes des fonctions émotionnelles, associés aux besoins que nous avons déjà évoqués. Plus je suis cohérent, plus mon énergie s’accroît … Plus je suis incohérent, plus je me sens faible, mal à l’aise ou impuissant. Plus je m’éloigne de mon code moral, plus la culpabilité me « sape » mon énergie, me fait souffrir, me « torture »… Plus je progresse vers mon idéal, plus mon énergie s’accroît… Nous retrouvons là la dialectique freudienne, entre le dictât de notre « surmoi » (nos valeurs morales) et notre « idéal du moi », autrement dit, l’éthique !

Et le management dans tout ça ? La philo, la psychanalyse,  ça va bien 5 mns !

Je préfère parler avec les managers, de confort et d’inconfort psychologique, c’est plus simple…:

  • Plus je m’éloigne de mes valeurs de base, plus je suis dans l’inconfort. Je ressens de la culpabilité ou de la colère, si je subis la situation. Si je sors de cette impasse, le malaise disparaît. Les émotions ont assuré leur fonction, tout va bien à nouveau. Si non, le malaise persiste et peut se cumuler à d’autres. Mon énergie diminue alors, consommée dans ce conflit interne permanent …
  • A l’inverse, plus je suis aligné, plus je me sens confortable. Mon énergie est fluide (pas de blocages, ni de conflits). Plus la cohérence est bonne, plus l’énergie est forte.

Par ailleurs, plus de cohérence, c’est être plus présent à soi, donc aux autres. N’est-ce pas être plus authentique ? Et si « je » suis « moi », aussi dans mes fragilités, c’est que je tolère l’erreur… N’est-ce pas la porte de l’innovation, comme de la prise de risque ?

Pour l’entrepreneur et militant humaniste Jacques Benoit[5],  être éthique pour un dirigeant ou un manager, c’est « la capacité à ne pas se satisfaire de ce qui est, à remettre les choses en question, à se remettre soi-même en question »… C’est agir concrètement pour une meilleure cohérence avec ses valeurs et ses convictions. N’est-ce pas une des définitions du leadership ?

La cohérence est en faite l’axe principal du développement du leadership personnel : comment transformer le monde (son environnement) pour le rendre plus proche de nos convictions et de nos valeurs … Comment, pour l’entrepreneur-manager trouver un équilibre entre le financier, l’économique, la raison d’être de l’entreprise, et ses valeurs  de « dirigeant »…,  dans l’hyper complexité d’un monde en mutation…

Au plan collectif, la question de la cohérence concerne aussi la cohérence de ses propres valeurs avec celles de son organisation. Est-ce que je me retrouve suffisamment dans les valeurs de mon entreprise ? Nous savons tous que si ce n’est pas le cas, nous vivrons dans le malaise, à moins de pouvoir quitter ce collectif dans lequel nous ne nous « reconnaissons plus », pour retrouver plus de cohérence, plus de sens … Le plein sens ?

Les valeurs partagées sont donc bien un facteur majeur d’identité collective et donc de cohésion d’équipe …

Enfin la cohérence, c’est aussi celle de l’organisation : plus elle est alignée avec sa vocation et ses valeurs, plus sa culture est cohérente avec son système d’action et plus elle est efficace… La cohérence nous conduit aussi à la performance !

Mais ça, c’est une autre histoire d’éthique … celle de la performance durable … et de l’écologie managériale. C’est aussi une vision qui s’ouvre à qui le veut … « Chacun est seul responsable de tous ». « Si le grain de sable refuse d’être un grain de sable, il ne peut y avoir de désert. Si la goutte d’eau refuse d’être une goutte d’eau, il ne peut pas y avoir d’océans » (Saint-Exupéry)

Et la suite, c’est, si « dieu » le veut,  dans mon prochain livre …!

[1] Ayn Rand 1905 – 1982 romancier américain

[2] Selon de célèbre modèle de la « fenêtre de Johari », la zone aveugle, c’est  ce que je ne sais pas à mon propos, mais que les autres connaissent. Les autres zones : le grand jour : ce que je sais sur moi et que je montre aux autres; la face cachée : ce que sais sur moi et  que je cache aux autres. L’inconnu : ce que ni moi ni les autres ne connaissent de moi (mes ombres).

[3] Jim Mitchell est aussi un des enseignants fondateur du mouvement pacifiste Canadien « MKP » (mankind project/ le projet de l’humanité) : «  les nouveaux guerriers ».

[4] Ayn RAND 1905 – 1982 ; romancier américain

[5] A publié, « Le livre blanc de l’éthique »- 2010.