CATEGORIES : Qualité de vie au travail

9/11/16

Question 6/10 – Qu’est-ce que le bien-être en équipe et comment l’évaluer pour le développer?

Le bien-être au travail en 10 questions -Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Question 6/10 – Qu’est-ce que le bien-être en équipe et comment l’évaluer pour le développer?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3 4 et 5), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » sont devenus des leviers incontournables de performance « durable »… Mais « qualité de vie » ou « bien-être au travail » est-ce la même chose ? Le « bien-être » apparait davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La « qualité de vie au travail », elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et de mesurer les progrès. Les 7 besoins psychologiques (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, réparation, sécurité…)  sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être au travail ! Le bien-être relationnel est lui  lié à 4 critères clés : la confiance en l’autre, la reconnaissance reçue, l’empathie et enfin, les valeurs partagées. Mais il ne peut pas y avoir de bien-être relationnel, sans bien-être personnel. Le développement du bien-être au travail suit ce chemin vertueux de l’écoute de soi vers l’écoute des autres, à la base du bien-être relationnel.

Le bien-être en équipe, est-ce bien différent ? Quels sont les facteurs qui vont nous permettre de le mesurer et de le développer ?

Mais qu’est-ce qu’une équipe ? Les managers cherchent à développer la cohésion de leur équipe. Est-ce bien différent du « bien-être en équipe » ? Une équipe soudée est-elle synonyme de bien-être ?

Une équipe répond à des mécanismes de fonctionnement spécifiques dont vont dépendre sa cohésion. Elle doit notamment avoir un leader reconnu, un but commun, un cadre clair qui délimite les rôles et responsabilités de chacun. La cohésion d’une équipe dépendra aussi de facteurs dits « subjectifs »,  comme la qualité des relations ou la confiance.

Le bien-être ensemble ou en équipe renvoie pour moi à 3 autres critères : l’appartenance, la solidarité et l’énergie du collectif.

1.Mon équipe (appartenance) : Comment l’équipe contribue-t-elle à mon identité sociale et professionnelle ?

Au travail, l’équipe correspond au premier niveau de l’appartenance sociale et professionnelle : mon équipe, mon service, mon entreprise, mon secteur d’activité ; mon activité, mon métier, ma mission (complémentaire des autres)….

L’équipe est un maillon ou un échelon de notre identité sociale et professionnelle …  Je suis bien dans mon équipe, si mon identité est respectée, notamment, si je peux retrouver dans l’équipe suffisamment de cohérence avec mes valeurs.

2.L’équipe solidaire : Comment l’équipe constitue-t-elle un  lieu de protection, contre le mal-être, ou les facteurs de risque ?

Le lien et la solidarité sociale jouent un rôle fort de protection, contre la souffrance au travail et les risques psychosociaux. La qualité de ce lien permettra à des personnes en difficulté de passer un cap ou de mieux gérer une situation difficile : « heureusement qu’il y a les collègues et l’équipe en ce moment »… Ainsi je suis bien dans mon équipe, si je me sens soutenu face aux difficultés du travail, si la coopération  et la solidarité supplantent l’individualisme.

3. L’équipe ressource : comment l’équipe devient-elle une source d’énergie

Je suis bien dans mon équipe si je peux y « recharger les batteries ». C’est d’autant plus vrai dans certains métiers exposés émotionnellement, comme aux relations clients. Notre énergie et nos équilibres dépendent ne l’oublions pas, de nos 7 besoins, énergétiques (sens, reconnaissance, dans un cadre clair) et émotionnels.

Un lieu ressource et de bien-être est aussi un lieu d’écoute et de régulation. On se croise dans les couloirs d’un bonjour poli mais pressé, ou, prenons-nous le temps de nous écouter, en bilatéral et en équipe ? Comment nos réunions sont-elles organisées ? Laissent-elles de la place aux partages des ressentis, au débriefing? Ou, « on n’a pas le temps, pas d’état d’âme » !  L’équipe ressource doit permettre à chacun de poser ses craintes, pour favoriser l’émergence de nouvelles motivations et re-booster les énergies.

Ces trois critères  - appartenance, solidarité, énergie- vont faire que chacun se sentira plus ou moins bien dans son équipe. Ils signent aussi le degré de maturité de l’équipe. Une  équipe ne peut exister sans identité. Avec son identité,  la solidarité la rendra plus forte. Pour la bonne gestion de son énergie, et atteindre un certain bien-être, elle doit devenir un véritable « lieu ressource ».

Les équipes sous stress

Les équipes aujourd’hui sont souvent mal menées. Les 5 principaux facteurs de risques que j’observe sont : les changements, la pression sur les délais, le manque de moment de partage, le mode de management et l’individualisation des salaires.

-          les changements fragilisent les équipes : turn-over des équipiers, changements de leaders, etc. C’est le cas notamment lors des fusions ou des réorganisations.

-          la pression sur les délais laisse moins de temps à l’écoute, facteur essentiel de cohésion. La pression sur les résultats appauvrit l’équipe en échange de signes de reconnaissances, autre facteur clé de coopération

-          la diminution, pour des raisons budgétaire, des moments de partages et des rituels d’équipe (repas, pots, célébrations, séminaires, team building…) bloque certains processus de gestion des émotions au travail. Le processus  du deuil est freiné par l’absence de rituels, comme les pots de départ, par exemple.

-          un management gestionnaire trop centré financier ne laisse pas de place au partage des ressentis. Beaucoup de manager aujourd’hui confondent « débriefing » des ressentis et reporting des résultats. L’optimisation des temps de réunion et le management à distance renforcent cette tendance désastreuse pour le bien-être ensemble.

-          Enfin, l’individualisation salariale nuit fortement à l’esprit d’équipe et à la coopération.

Comment évaluer le bien-être en équipe et le faire progresser ?
Comme dans toute démarche de prévention des risques psychosociaux, le premier travail d’évaluation est d’identifier dans ces 5 domaines, les facteurs de risques  et leur importance. Il s’agira ensuite de les éliminer ou de les limiter au mieux.

Dans les audits humains que je conduis, je cumule les 3 séries de facteurs qui fondent le bien-être au travail : les 7 besoins clés du bien-être personnel, les 4 critères relationnels (confiance, reconnaissance reçue, l’empathie, les valeurs partagées) et les 3 critères que nous avons définis pour qualifier la maturité d’une équipe : l’appartenance, la qualité du lien (solidarité, coopération…), et l’énergie d’équipe, associé au degré d’ouverture et de confiance mutuelle.

Ces 10 critères peuvent facilement donner lieu, grâce à quelques questions simples, à  une auto-évaluation et à la définition d’un plan d’améliorations.

En guise de conclusion, au delà de la cohésion, facteur puissant de protection, le bien-être en équipe requiert pour sa part, un niveau élevé de maturité managériale pour faire de l’équipe un « lieu ressource », d’écoute, de partage, dans l’ouverture et la confiance réciproque. Ils permettront à chacun d’accroître son bien-être, pour favoriser l’efficacité collective au travail.

Comment développer son bien-être personnel ? Cela nécessite-t-il nécessairement un travail sur soi ?  L’intelligence émotionnelle est-elle un facteur de bien-être  personnel  ou relationnel ? En quoi l’intelligence émotionnelle joue-t-elle sur le bien-être en équipe ?

Retrouvons-nous prochainement pour échanger sur ces nouvelles questions !

bien-être en équipe Capital Santé

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20/09/16

Question 3. Qualité de vie ou bien-être au travail, quelle différence ? Que choisir ?

Le bien-être au travail en 10 questions : le bien-être au travail, paradoxe, leurre ou nouveau contrat social pour une performance durable ?

Dans le premier article j’explorais les origines et les définitions du bien-être. Si le bien-être est lié à nos conditions de travail, à la qualité de notre environnement social et de nos relations, c’est aussi un état psychique, un niveau de conscience, voire une philosophie. Dans le billet suivant je posais la question du réel intérêt pour une entreprise de promouvoir le bien-être, qui plus est dans des contextes socio-économiques parfois défavorables. Beaucoup d’entreprises font le pari aujourd’hui que le bien-être est devenu un levier incontournable de performance « durable »…, pour l’actionnaire et on l’espère aussi pour la planète ! Je remercie France 2 pour son « Envoyé Spécial [1]» et ses nombreux témoignages très éclairants sur les « entreprises libérées », le jour où je publiais ce second billet sur les réseaux sociaux. La révolution du bien-être au travail est en route, même si elle ne va pas assez vite pour tous !

« Peu importe le flacon, pourvu qu’on ait l’ivresse » ?

Si ces deux thèmes de campagne de l’humanisme contemporain au travail visent à remettre l’homme au centre,  les chemins sont assez différents et peut-être plus ou moins faciles à arpenter …

En France, au delà des obligations légales de prévention des RPS, de nombreuses entreprises  lancent des actions orientées soit vers la « qualité de vie », soit vers le « bien-être » au travail ( « well being at work » pour les grands groupes). Est-ce la même chose, avec un habillage marketing différent ? La Qualité de Vie au Travail dépend-t-elle des mêmes facteurs ? Comment se positionnent les entreprises étrangères ? Est-il possible de mesurer et de suivre les progrès réalisés en matière de qualité de vie, comme de bien-être au travail ?

Des différences selon les pays et les cultures

Derrière l’intention humaniste, les idées de « qualité de vie » ou de « bien-être » au travail sont perçues différemment en France, en Europe et dans le monde anglo-saxon. Selon la culture plus ou moins internationale de chaque entreprise, de la petite entreprise locale, au grand groupe mondial, ces notions sont comprises et déclinées très différemment.

Historiquement en France, la qualité de vie au travail est une extension de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention.

« Ce n’est que récemment que le terme qualité de vie au travail émerge dans des accords d’entreprises puis dans l’accord national interprofessionnel de juin 2013 »[2] : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

La qualité de vie au travail peut aussi être positionnée comme une démarche de prévention positive du stress et des RPS. Pour un de mes clients en France, dont le siège est à l’étranger, il n’est même pas envisageable pour ce patron de site, de parler à sa direction de « prévention des RPS » ou de l’action qu’il mène avec son CHSCT en la matière !  « Je crains de faire peur aux investisseurs me confiera t-il ». En effet, pour être mieux compris du siège en Allemagne et des investisseurs Américains, mieux vaudrait parler d’approches plus positives et managériales, comme la qualité de vie au travail, pouvant impacter plus clairement les résultats.

 A la différence de la France, l’approche européenne se centre davantage sur  la dimension collective, par le partage des décisions ou la participation qui entraîneront plus de motivation et d’engagement.

 Enfin, le monde anglo-saxon inscrit la qualité de vie au travail dans une perspective davantage individuelle associée au bien-être. Elle intègre aussi mais de manière moins forte, les dimensions organisationnelles du poste de travail et de la santé physique au travail (cf. démarche « cool site » ou cool work »). On parlera plus facilement de « well being at work », dans une définition proche de la santé au travail, c.a.d. de conditions permettant un état de « bien être ».

D’une manière générale, j’ai pu moi-même constater dans mes interventions que les approches « well being », véhiculées en France par les entreprises internationales à culture anglo-saxonne se décalent clairement de l’amélioration des  conditions de travail, pour se centrer sur l’individu et son bien-être.

Nous rediscuterons dans les autres questions, des leviers utilisés. Ils rejoignent avant tout le développement personnel, avec par exemple la méditation ou la pleine conscience au travail.

Améliorer la qualité de vie au travail nécessite pour l’entreprise un investissement plus conséquent, avec une remise en cause organisationnelle et managériale, plus complexe à mettre en œuvre.

S’il n’existe pas de définition consensuelle de la qualité de vie au travail, ses grands leviers sont bien identifiés. Ils touchent de nombreux domaines, comme : les conditions de travail, le management (plus ou moins responsabilisant…), le sens donné au travail, la communication, la qualité des relations et le climat social, les possibilités de développement professionnel et personnel,  différents critères objectifs, comme les indicateurs : démographiques, d’absentéisme, de santé, de sécurité (nombre d’accidents) ou de conditions de travail…

Qualité de vie et bien-être des perceptions ?
Mais, paradoxalement,  si les entreprises cherchent des facteurs objectifs de mesure, la qualité de vie au travail, comme le « bien-être » résultent en fait tous deux d’une perception, donc par essence subjective !  Ainsi lira-t-on dans l’Accord National Interprofessionnel lui-même que « la Qualité de Vie peut se concevoir comme un sentiment de bien-être… » [3]. Il s’agit donc pour le « bien-être », comme la « qualité de vie » d’un sentiment, état psychique lié directement à notre équilibre émotionnel et à la gestion de nos frustrations.

A titre d’illustration, dans cette grande entreprise Française que j’accompagne, les grands changements en cours génèrent beaucoup de mal être et d’état d’âmes, souvent bien sombres. Dans cette même entreprise, au même moment, avec des conditions de travail identiques, j’échange avec de nouveaux arrivants : « ils ne se rendent pas compte les anciens, ils se plaignent sans arrêt… «  moi je viens d’un petite entreprise qui a fermé, ici c’est un vrai paradis » … Autre exemple, dans cet établissement de soin en crise, le personnel de l’hébergement se plaint des nouveaux horaires. Mais dans mon audit, les avis divergent. Pour Paul, « ce n’est plus comme avant », il termine parfois « après l’heure, c’est inadmissible !». Pour Luc, qui arrive de la restauration privée : « j’ai retrouvé une vie ici… Ce n’est pas grave si je dois terminer parfois plus tard »… « Avant je n’avais plus de vie de famille,… ce n’était pas 18h le départ, mais 23h » … « Ici c’est le bonheur, j’y suis vraiment bien et j’adore en plus les patients, ils sont moins pénibles… que les clients d’un restaurant  … ». Nous le savons tous, c’est une banalité parfois oubliée, tout est question dans le fonctionnement de notre cerveau, de cadre de référence, de comparaison avec le passé et aussi avec les autres …

Mais Paul ne souffre-t-il pas vraiment ? La souffrance comme le stress peuvent-ils-être jugés ? Nous savons aussi qu’il n’y pas de « comédie » avec nos frustrations. Elles sont là et parfois apparemment sans « raison » et nous font parfois beaucoup souffrir.

Le bien-être comme le mal-être sont aussi subjectifs. Ce sont des perceptions, et l’entreprise oublie par contre que l’on ne peut donc pas les mesurer uniquement avec des facteurs objectifs. Notre impuissance parfois à développer le bien-être est un peu comme dans cette célèbre allégorie, de l’homme qui cherche ses clés des heures inlassablement sous le lampadaire sans les trouver, car c’est le seul endroit éclairé ! Et si les clés du bien-être et la lumière étaient ailleurs, pour l’entreprise comme pour nous, loin de la pénombre de notre rationalité. Et s’il s’agissait aussi de monter en conscience,  dans l’intelligence de nos émotions et de nos frustrations pour retrouver notre bien-être?

Qualité de vie ET bien-être au travail dans une entreprise responsable
Pour conclure cette troisième question, certains estiment que la « mode  du bien-être » en entreprise n’est qu’un écran de fumée, pour faire passer des mesures socialement plus difficiles. « Restez zen, ce n’est qu’un nouveau petit plan social ou une cure de lean-manufacturing participatif qui favorisera votre bien-être » (!). On reproche aussi à la « logique bien-être », de ne pas s’attaquer aux questions de fond, comme les conditions de travail ou l’organisation.

Pour dépasser ce débat, je pense que l’un n’empêche pas l’autre. Un travail sur soi, son bien-être, qui permettra de mieux vivre un changement difficile, ne rend ni idiot, ni aveugle.  Au contraire, c’est pour moi un facteur de montée en conscience et de qualité relationnelle. Rien n’empêche pour autant de se battre simultanément pour améliorer ses conditions de travail, c’est pour moi  l’autre face indissociable du « well being at work ». Ce n’est pas l’un OU l’autre. N’est-ce pas le bien-être ET la qualité de vie au travail, dans une entreprise responsable que nous cherchons tous ?

Mais quels sont donc  réellement les facteurs qui produisent notre bien-être ?

Si le bien-être est aussi une  « perception », mêlé de sentiments, d’états d’âmes …, est-il possible de le mesurer ? En entreprise, on aime les résultats concrets !

A bientôt pour les prochaines questions  ?

 

[1] Emission du 1er septembre, a voir absolument, encore disponible  sur youtube

[2] D’après l’ANACT – Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail.

[3] Art.1 ANI 2013 :: la QVT « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

19/06/16

Le bien-être au travail : paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

On attribue au « bien-être deux étymologies : « sensation agréable procurée par la satisfaction des besoins du corps et ceux de l’esprit » (1555)  et en 1740 « se dit d’une subsistance aisée et commode. Il a le nécessaire, mais il n’a pas le bien-être ». [1] Le concept  a été remis en avant dans la définition de la santé par l’OMS en juin 1946[2] : « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social ».

Cette définition fait référence dans le monde contemporain.

Le bien-être renvoie ainsi aujourd’hui à trois principales désignations « physique », « mental », « économique et social ».

  • Le bien-être physique dépends de  la satisfaction des besoins corporels primaires, de tous nos automatismes de vie et de nos instincts de base.
  • Le bien être psychologique serait lié à la satisfaction de nos besoins supérieurs liés à notre vie affective, familiale et aussi professionnelle
  • Le bien être économique et social, renvoie lui, au plan personnel à la satisfaction de notre « intégration sociale », au niveau attendu par chacun (en psychanalyse, vis-à-vis de « l’idéal du moi »).

Au plan collectif, ce niveau de bien-être renvoie aussi à des indicateurs économiques par population. Mais le bien-être économique est-il totalement objectif ? Il est souvent fait référence au « paradoxe d’Easterlin » qui montre aussi sa subjectivité sur ce plan. Ainsi « une hausse du PIB ne se traduit pas nécessairement par une hausse du niveau de bien-être ressenti par les individus ». Les explications avancées font notamment appel au « paradoxe de l’abondance ». Nous connaissons tous également l’exemple des malheureux vainqueurs du loto, du déséquilibre de vie et de santé que cela peut générer chez eux.

Le bien être- physique, psychologique ou économique – est « dans notre gamelle »et, dans tous les cas, lié à un ressenti de notre état de santé physique, psychique, social ou « économique », si nous nous comparons à nos pairs ou à notre catégorie sociale.

 Le bien-être est t-il culturel ?

Toute l’histoire du bien-être serait aussi « celle de notre rapport au corps, à la nudité, et elle implique des enjeux esthétiques, sociaux et religieux »[3].

De toute évidence, si la représentation du bien-être est personnelle, liée à notre psychologie, elle est aussi « culturelle » et « religieuse ». En France, le concept a tendance à s’opposer à l’idéologie chrétienne traditionnelle. Le bien-être est-il possible sur terre, ou davantage lié à la rédemption de nos « péchés » et dans une vie ultérieure ? La doctrine chrétienne repose pour beaucoup sur le sens donné à la souffrance sur terre, et  l’importance accordée à la culpabilité, la mort étant souvent représentée comme une entrée dans cet « au-delà rédempteur ». Bref le bien-être et le plaisir ne sont-ils pas pour la doctrine chrétienne traditionnelle à rechercher au paradis et le travail davantage lié à la souffrance … ?

 Un état de conscience
Le bien- « être » dans la société de consommation apparait très lié à « l’avoir ». Pour la plupart des personnes gouvernées par leur ego, le bien-être devient alors, comme le bonheur, une sorte de leurre jamais atteint, lié à la possession de biens, d’un niveau de confort et donc, à la consommation. Le bien-être lui-même peut parfois devenir, par effet de mode un nouveau produit à consommer, autant pour atteindre son niveau social que pour son réel équilibre.

Pour les personnes plus conscientes, la sortie pour tout ou partie de l’emprise égotique ouvre la porte à un bien-être plus immatériel. Il peut conduire à toute les formes laïque de « spiritualité sans dieu », y compris dans l’entreprise, comme avec la mode du mindfullness.

Il renvoie à la notion d’équilibre psychique et de conscience. Le bien-être, quelque soit nos conditions de vie demeure bien un ressenti, expression de nos équilibres psychologiques, de notre niveau de conscience et de notre capacité à gérer nos frustrations.

Et le bien-être au travail ?
Le travail signifie dans notre culture « souffrance ». Le « bien-être au travail » constitue donc pour certains un vrai paradoxe ! Ce n’est pas pour rien que les techniques de bien-être au travail nous viennent d’autres cultures spirituelles, comme avec le mindfullness ou la sophrologie, inspirés du bouddhisme.

Le « mal-être au travail » s’appelle « souffrance au travail ». Il rejoint les nombreuses catégories de risques psychosociaux que connaissent nos concitoyens aujourd’hui, du stress au burn-out, poussés au plan sociétal, par le « désemploi », la pression sur la productivité et les changements permanents.

Notre médecine traditionnelle est peu ouverte à la notion de bien-être. La médecine allopathique « existe » dans son identité profonde, pour soigner et limiter la souffrance, qui est sa véritable raison d’être. Très souvent les médecins du travail que je côtoie ne croient pas au bien-être en entreprise, perçu comme exclusivement manipulatoire.

Mon positionnement est plus nuancé, entre « angélisme utopique » et diabolisation, il y a je pense une troisième voie, pour développer le bien-être au travail, levier majeur d’engagement pour les nouvelles générations.

 Nous en discuterons ensemble la prochaine fois …


[1]  1. 1555 « sensation agréable procurée par la satisfaction des besoins du corps et ceux de l’esprit » (E. Pasquier, Le Monophile, 20a, cité par Vaganay dans R. Et. Rab., t. 9, p. 301); 2. 1740 (Ac. : Bien-être se dit d’une subsistance aisée et commode. Il a le nécessaire, mais il n’a pas le bien-être). Composé de bien* adv. et de être*.

[2] Préambule à la Constitution de l’Organisation mondiale de la Santé, tel qu’adopté par la Conférence internationale sur la Santé, New York, 19-22 juin 1946; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 Etats. 1946; (Actes officiels de l’Organisation mondiale de la Santé, n°. 2, p. 100) et entré en vigueur le 7 avril 1948

 

[3] http://www.culture-sens.fr/pour-se-faire-une-idee/1495/le-bien-etre-est-il-une-notion-contemporaine

15/10/15

La qualité de vie au travail, c’est retrouver l’homme …

La qualité de vie au travail ou  le « weel beeing at work », sont aujourd’hui reconnus comme des leviers incontestables de performance.
La QVT, c’est aussi le lieu du consensus social, avec la signature des accords interprofessionnels de 2013, puis cette année la dernière loi REBSAMEN [1]

Mais l’entreprise prend-elle bien aujourd’hui la mesure de ces enjeux ?

Ici une demi-journée de sensibilisation…, là, un peu de communication interne et une petite dose de e-learning et avec, en prime, un atelier bien-être … ? Et nous espérons mener ainsi à bien cette transformation là ? Est-ce bien sérieux ?

Au-delà de l’habillage marketing et des stratégies illusionnistes du bien-être, aller vers une culture QVT performante, comme un véritable facteur de business nécessite une profonde transformation managériale. Intégrer la QVT dans une vision d’entreprise correspond à une réelle évolution de culture. Et comme toute évolution culturelle, elle doit être portée par la direction et son management.

Comment, par exemple, arriver à concilier la pression à court terme de l’actionnaire sur les résultats, avec la sécurité des managers sur le terrain, à la base de la qualité de vie au travail ? Avons-nous oublié le langage de nos émotions ? Ne savons nous pas que la peur est inhibitrice…et donc aussi de la créativité, de l’innovation et de la prise de risque, dont nous avons tant besoin ?

Et comment autrement que par la formation et l’accompagnement opérer cette transformation managériale,  aujourd’hui indispensable pour relancer nos énergies et sortir de notre morosité ?

La qualité de vie au travail c’est à la fois une philosophie et un état d’esprit … Bref c’est une vision du monde. Et si notre vision est parfois si sombre, ne devons-nous pas aussi « nettoyer nos lunettes » et rechercher la lumière ailleurs, voire en soi ?

Si nous voulons faire de la qualité de vie au travail un outil de sortie de crise et de redynamisation sociale ne doit-elle pas passer par la transformation de nos modes de management, vers un management lui aussi plus « durable » ? Et retrouver la voie d’un management responsabilisant et porteur de sens,  mieux comprendre les clés perdues de la nature humaine, le bon sens égaré … la philosophie oubliée…, la formation ne demeure-t-elle pas au centre de ces « retrouvailles », celles de l’homme avec lui-même … ?


[1] Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au travail (2013). Loi REBSAMEN obligeant à la négociation annuelle de la QVT d’aout 2015

19/09/15

Les nouvelles clés du développement personnel au travail pour concilier qualité de vie et performance durable

La gestion du stress, une compétence managériale ?

Notre mutation et ses nombreux changements génèrent un surcroît de paradoxes, de complexité, de tensions et, in fine, de déséquilibres émotionnels et de frustrations.

C’est vrai de la tristesse, émotion associée au deuil et aux transformations. C’est vrai aussi des peurs permanentes générées par les pressions incessantes de productivité, ou encore sur l’emploi.

Cette situation et ses impacts humains sont en grande partie à l’origine des risques psychosociaux et, principalement, du stress chronique.

Connaissant ces mêmes inquiétudes, les managers sont encore plus exposés au stress au travail.

« Entre le marteau et l’enclume » cette double contrainte est un facteur de risque majeur.

Par ailleurs, leur « devoir de réserve » est particulièrement nuisible à leur équilibre émotionnel. Ne pas pouvoir parler à ses équipes, de situations difficiles ou anxiogènes, empêche en effet de réguler ses émotions.

Un manager me confiait récemment que le malaise allait grandissant dans sa ligne hiérarchique. Il savait que certaines activités risquaient d’être supprimées en France, sans pouvoir en parler. Ces non-dits sapaient la confiance mutuelle et « pourrissaient le climat » (…). « Impossible de redresser la performance, notre plan de succès « FORWARD » est voué dès le départ à l’échec par manque de sens et de confiance et ça, la direction ne veut pas le comprendre…! »

Autre exemple, ces jeunes managers que j’initiais au leadership personnel me confiaient les tensions et le repli sur soi vécu dans les équipes. La trop longue incertitude sur le choix des licenciements, dans le cadre d’un plan social annoncé pourtant depuis plusieurs mois, avait tellement dégradé le climat qu’il devenait impossible de maintenir une performance, pourtant vitale pour l’avenir.

Un des enjeux de la promotion du développement personnel au travail est aussi de développer les managers pour qu’ils sachent déjà mieux se protéger des sources de stress, mieux le gérer et éviter de le transmettre à leur équipe.

Ils pourront ainsi être mieux armés pour contribuer à sa prévention, par un management plus serein et plus  propice à la qualité de vie au travail…

Extrait de « Les nouvelles clés du développement personnel au travail pour concilier qualité de vie et performance durable » – A paraitre – Inter-éditions – DUNOD – 2016 -