1/12/16

Le bien-être au travail en 10 questions – Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Q. 7/10 – Comment développer le bien-être personnel relationnel et d’équipe ?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3 4, 5,6), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » deviennent des leviers incontournables de performance « durable »… Mais « qualité de vie » ou « bien-être au travail » est-ce la même chose ? Le « bien-être » apparaît davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La « qualité de vie au travail », elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et de mesurer les progrès. Les 7 besoins psychologiques (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, réparation, sécurité…)  sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être au travail ! Le bien-être relationnel est lui  lié à 4 critères clés : la confiance en l’autre, la reconnaissance reçue, l’empathie et enfin, les valeurs partagées. Mais il ne peut pas y avoir de bien-être relationnel, sans bien-être personnel. Le développement du bien-être au travail suit ce chemin vertueux de l’écoute de soi vers l’écoute des autres, à la base du bien-être relationnel. Et le bien-être en équipe ? Une équipe fournit à chacun une protection et un lieu ressource important pour le bien-être au travail. Au-delà de la cohésion, le bien-être en équipe dépend de la conjonction de trois facteurs : le niveau d’appartenance, la solidarité et la coopération, enfin, l’énergie qu’elle va générer comme lieu ressource, favorisant ainsi l’intelligence et l’efficacité collective.

Comme nous l’avons débattu dans les premières questions, le « bien-être » est basé sur une perception subjective, échappant à notre contrôle. « Je me sens » plus ou moins bien et  parfois,  sans « raison » apparente.

Le « bien-être au travail » dépend par essence du travail lui-même. Il nécessite un « pouvoir  bien-faire ». Le travail va-t-il me permettre de « fabriquer », de « concevoir», de « me » réaliser de manière autonome, de laisser ma trace au quotidien, voire, de manière plus pérenne, rassurant ainsi au passage notre plus grande peur existentielle ? Mon travail va-t-il me permettre, par la qualité des relations, de recevoir la reconnaissance dont j’ai besoin ? Serais-je fier de mon travail, fera-t-il sens pour moi, dans ma représentation du monde, nourrissant ainsi l’estime-de soi,  facteur clé du bien-être au travail ?

Mais pour le renforcer et ressentir plus souvent ce bien-être tant recherché, notre perception sera sans cesse influencée par le souffle parfois agité de nos états d’âme, autrement dit, par nos équilibres psychiques. Au centre cet équilibre, il y a nos émotions, nos sentiments et les besoins psychologiques.

Comment donc l’intelligence émotionnelle influence-t-elle cet équilibre au centre du bien-être  personnel, relationnel  et d’équipe ?

Les émotions primaires sont au cœur de nos fonctionnements psychocorporels. Elles sont responsables tant de nos équilibres psychosomatiques, que de notre énergie dans l’action. Selon la théorie des besoins, « être bien », c’est trouver une satisfaction fluide et régulière, pour chacun de nos besoins majeurs. Nous évitons ainsi les frustrations, à l’origine de nombreuses pathologies psychologiques, mais aussi somatiques.

L’intelligence émotionnelle, par la conscience de ce processus, va nous permettre de faciliter cette quête, de limiter le plus possible nos frustrations ou d’apprendre à les gérer.

Quelle que soit la théorie utilisée, ces principes sont partagés par la plupart des experts scientifiques  dans le monde[1]. J’ai moi-même développé une échelle adaptée au management. Elle est volontairement  focalisée sur les quatre émotions primaires et les sept besoins associés les plus présents au travail. Cette typologie croise les recherches de la science occidentale et le savoir plurimillénaire de la médecine et de la psychologie chinoise, à laquelle j’ai eu la chance d’être initié, sur la base des travaux de Michel Deydier-Bastide.[2]

Ces émotions primaires (la peur, la colère, la tristesse, la joie) sont connues du grand public, grâce au film d’animation de Disney « Vice–versa ». Elles sont communes à tous les mammifères que nous sommes. Leur puissante fonction  génère simultanément un besoin. Il devra trouver satisfaction pour maintenir notre équilibre :

⁻          la peur, génère un besoin de sécurité

⁻          la colère, de réparation et de justice

⁻          la tristesse, de soutien ou de réconfort

⁻          la joie, de partage et de célébration…

La frustration de ces  besoins va générer à un premier stade, du mal-être, puis des troubles plus graves, comme le stress, et enfin, différentes formes de somatisations, bien connues des médecins, des petits maux de tous les jours, jusque des pathologies plus graves, comme certaines formes  de cancers.

En situation de travail, notre énergie psychique dépend aussi souvent simultanément de 3 autres besoins :

⁻          De cadre : Comme tous les mammifères, nous avons tous besoin de « limites », de « barrières »,  autrement dit de « cadre ». Au travail, ce besoin va se traduire par des règles de fonctionnement, des définitions de mission, ou encore des objectifs découlant d’une stratégie. Les limites sont aussi données par la morale, les valeurs et l’éthique. Le cadre peut aussi être déontologique.

⁻          De reconnaissance : Nous avons besoin à plus ou moins fortes doses de l’énergie fournie par la reconnaissance de notre travail, mais aussi de nous-même. Si je travaille en cohérence avec mes valeurs et que je suis fier de ce que je fais, j’aurais davantage de chances de ressentir un certain bien-être au travail.

⁻          De sens : Enfin, seul besoin propre à l’homme et premier des besoins dits « supérieurs », nous avons tous besoin de sens. Seul l’être humain se pose et se repose en effet sans cesse la question du « qui suis-je » ? Cette interrogation est au centre du processus permanent de construction et de reconstruction identitaire. Ces trois derniers besoins (cadre, reconnaissance, sens) sont fortement perturbés par les nombreux changements que vit la plupart des entreprises, dans l’époque de mutation que nous connaissons.

Développer son intelligence émotionnelle, c’est donc prendre davantage conscience des frustrations inévitables de la vie personnelle et professionnelle, moins subir leurs effets parfois douloureux et leurs impacts sur nos états d’âme, voire, sur nos relations et nos décisions au travail, réapprendre à gérer nos équilibres et notre énergie, quand les pressions et les fluctuations trop rapides de notre environnement affolent nos « boussoles intérieures ».

À titre d’illustration, pour la psychologie chinoise, le stress est essentiellement lié à un dysfonctionnement de nos deux émotions de survie que sont la peur et la colère. Si j’ai la perception d’avoir  trop de travail, je vais avoir peur de ne pas pouvoir « m’en sortir » et c’est le début du stress. Si je ne prends pas de recul, ce fonctionnement automatique va inévitablement me faire subir un « stress chronique », lui-même facteur de nombreuses pathologies. Développer son intelligence émotionnelle, c’est pouvoir, dans ce cas, décrypter et désamorcer ce processus, pour maintenir sa sérénité d’action. La colère, émotion de défense du territoire et de l’identité, au centre de l’assertivité, de l’affirmation de soi et du leadership, permettra à chacun de se protéger contre les « agressions » (charge, vitesse, « travail empêché ») susceptibles de provoquer une atteinte corporelle ou psychologique. Si l’énergie colère est trop faible dans une situation donnée, c’est un facteur favorable – par défaut de protection – à la souffrance et au mal-être.

Le mécanisme du stress et la maîtrise de soi qui permettra de rester serein en toute circonstance, s’illustre aisément dans les conduites sportives, particulièrement dans les sports à risque que j’ai moi-même beaucoup pratiqué. Un compétiteur, un alpiniste, un parapentiste et, plus banalement, toute personne confrontée à un danger physique ou mental, quel qu’il soit, doit pouvoir apprendre à dominer les automatismes émotionnels, car ils ne sont pas toujours adaptés. Ils peuvent ainsi bloquer l’action et nous conduire, malgré nous,  au mal-être, à l’anxiété ou au stress.

Si ces techniques véhiculées aujourd’hui en entreprise par de nombreuses pratiques de relaxation ou de « pleine conscience » ne doivent en aucun cas suppléer à une amélioration de la qualité de vie au travail, elles permettront néanmoins à chacun de dépasser les tensions inévitables de la vie professionnelle, pour préserver son bien-être et par la même celui de son entourage.

Au plan relationnel, nous savons que la qualité de nos relations est intimement liée au bon fonctionnement de nos émotions dites « de cohésion sociale » (la tristesse et son besoin de réconfort, la joie et son besoin de partage et de célébration). Le niveau d’empathie dans les relations, voire de compassion en cas de grandes difficultés, est directement lié à nos capacités émotionnelles.

Enfin, rappelons-nous que l’équipe est le facteur de protection majeure contre le stress et le mal-être au travail. Une équipe solidaire peut devenir un formidable lieu ressource, tant pour partager ses idées et nourrir l’intelligence collective, pour échanger des signes de reconnaissance, que pour partager ses émotions et faire le plein d’énergie !

Que peut faire l’entreprise et que peuvent faire les managers pour favoriser l’intelligence émotionnelle et le bien-être au travail, quels sont concrètement leurs leviers d’actions et  majeur d’équilibre individuel relationnel et d’équipe ? Nous débattrons ensemble de cette question prochainement ! 


[1] Voir, à ce propos le travail comparatif entre les courants scientifiques effectué par le CNRS. ll fait l’objet d’une vidéo pour le grand public « dans le secret des émotions ». Quatre scientifiques font le bilan des connaissances dans le domaine de la psychologie et de la neurobiologie des émotions : Paul Ekman, professeur de psychologie à l’Université de Californie, Antonio Damasio, professeur de neurologie à l’Université d’Iowa, Ray Dolan, professeur de neuro-imagerie à l’Institut de neurologie de Londres et  Atsuo Takawishi, professeur de génie mécanique à l’Université de Waseda.

[2] D’après l’enseignement de Michel Deydier-Bastide. Ancien élève du Dr Lo Chi Kwong auprès de qui il a obtenu un Doctorat en médecine orientale à Hongkong, Michel Deydier-Bastide se consacre aujourd’hui exclusivement à l’enseignement de la Psychologie Chinoise Xin Li® dont il est le fondateur. Il dirige l’Académie de Psychologie Chinoise de Hong-Kong et de France. Cf. Traité de psychologie chinoise. Deslris, 2005.

17/11/16

A CHAQUE ÉMOTION SON ORGANE

Notre santé dépend étroitement de notre bon fonctionnement émotionnel

 Un article de « passeportsanté.net » et mon analyse.

diagramme-2Pour la médecine chinoise, les émotions primaires sont par essence biologiques et psychocorporelles. Chaque émotion est liée à un organe (ou une série d’organes), et nos dysfonctionnements émotionnels conduisent à des pathologies bien identifiées.

Nos émotions primaires ont une fonction puissante. La peur permets d’assurer notre sécurité, la colère de préserver notre territoire et notre identité, la tristesse de nous permettre de traverser les deuils et les diverses transitions de l’existence, et la joie, de partager et célébrer tous les événements heureux de l’existence .Il n’y a donc pas d’émotions positives ou négatives, bonnes ou mauvaises. La tristesse n’est pas une émotion négative, ni même la peur. Elles nous sont  très utiles. Ce qui est « négatif », c’est leur excès, leur manque et les ressentis des frustrations des besoins qui leurs sont associés, comme le besoin de sécurité, à la peur.

Les dysfonctionnements émotionnels se produisent donc quand notre émotion ne peut assurer sa fonction. Par exemple, si j’ai peur de perdre mon emploi et que mon métier et/ ou mon âge sont des barrières fortes à mon employabilité, ma peur risque de se pérenniser, sans que je puisse trouver, en tout cas à court terme, une sécurité. Ces dysfonctionnements peuvent alors provoquer, ce qu’en occident nous appelons de la « somatisation ». Bref, on va se rendre malade…

J’ai eu la chance de suivre un cursus de psychologie chinoise. Ma vision de la gestion des émotions en a été transformée. Les nombreuses années d’études en psychologie que j’avais suivie en France auparavant pour obtenir mon diplôme ne m’avaient en effet jamais donné ces clés de lecture, indispensables pour comprendre leur fonctionnement psychocorporel. Ces approches sont essentielles pour bien comprendre les équilibres fragiles de notre santé et aussi de notre bien-être.

medecine-chinoise-ressources-plurielles-02

Mais le vocabulaire utilisé par la médecine chinoise résonne encore parfois pour
la médecine traditionnelle, comme « ésotérique ». La notion d’énergie par exemple, très
peu  utilisée est mal perçue. Et pourtant, nous acceptons volontiers, l’efficacité de
notre ostéopathe, d’un médecin acuponcteur, ou la réalité plus troublante, de
ces milliers d’opérations réalisées par les chirurgiens chinois, grâce à cette
approche,  sans aucune anesthésie chimique.
Cette énergie émotionnelle est « fluide », si nos émotions peuvent assurer leur        fonction sans entrave (« j’ai peur, je peux trouver rapidement sécurité »), l’énergie
« stagne », si l’émotion n’arrive pas à répondre à sa fonction, quand l’émotion produit de la douleur corporelle, « la cellule est touchée », et lorsque nous entrons dans la maladie parfois grave, « le fonctionnement de l’organe, voire l’organe est endommagé ».

Suite à un audit des risques psychosociaux  conduits récemment au sein d’une PME restructurée, les deux personnes au centre de la tourmente, la DRH et le responsable informatique avaient toutes les deux en réponse à l’hyper- stress, contracté un cancer… Quand on sait que le stress est ni plus ni moins qu’un déséquilibre émotionnel, nous comprenons mieux le rôle primordial de nos équilibres émotionnels sur notre santé.

Cet article de la revue « Passeportsanté » décrit de manière simple et synthétique, le lien entre les émotions primaires et les principaux organes qui y sont rattachés.

http://www.passeportsante.net/fr/Therapies/MedecineChinoise/causes_internes.aspx

 

9/11/16

Question 6/10 – Qu’est-ce que le bien-être en équipe et comment l’évaluer pour le développer?

Le bien-être au travail en 10 questions -Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Question 6/10 – Qu’est-ce que le bien-être en équipe et comment l’évaluer pour le développer?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3 4 et 5), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » sont devenus des leviers incontournables de performance « durable »… Mais « qualité de vie » ou « bien-être au travail » est-ce la même chose ? Le « bien-être » apparait davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La « qualité de vie au travail », elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et de mesurer les progrès. Les 7 besoins psychologiques (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, réparation, sécurité…)  sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être au travail ! Le bien-être relationnel est lui  lié à 4 critères clés : la confiance en l’autre, la reconnaissance reçue, l’empathie et enfin, les valeurs partagées. Mais il ne peut pas y avoir de bien-être relationnel, sans bien-être personnel. Le développement du bien-être au travail suit ce chemin vertueux de l’écoute de soi vers l’écoute des autres, à la base du bien-être relationnel.

Le bien-être en équipe, est-ce bien différent ? Quels sont les facteurs qui vont nous permettre de le mesurer et de le développer ?

Mais qu’est-ce qu’une équipe ? Les managers cherchent à développer la cohésion de leur équipe. Est-ce bien différent du « bien-être en équipe » ? Une équipe soudée est-elle synonyme de bien-être ?

Une équipe répond à des mécanismes de fonctionnement spécifiques dont vont dépendre sa cohésion. Elle doit notamment avoir un leader reconnu, un but commun, un cadre clair qui délimite les rôles et responsabilités de chacun. La cohésion d’une équipe dépendra aussi de facteurs dits « subjectifs »,  comme la qualité des relations ou la confiance.

Le bien-être ensemble ou en équipe renvoie pour moi à 3 autres critères : l’appartenance, la solidarité et l’énergie du collectif.

1.Mon équipe (appartenance) : Comment l’équipe contribue-t-elle à mon identité sociale et professionnelle ?

Au travail, l’équipe correspond au premier niveau de l’appartenance sociale et professionnelle : mon équipe, mon service, mon entreprise, mon secteur d’activité ; mon activité, mon métier, ma mission (complémentaire des autres)….

L’équipe est un maillon ou un échelon de notre identité sociale et professionnelle …  Je suis bien dans mon équipe, si mon identité est respectée, notamment, si je peux retrouver dans l’équipe suffisamment de cohérence avec mes valeurs.

2.L’équipe solidaire : Comment l’équipe constitue-t-elle un  lieu de protection, contre le mal-être, ou les facteurs de risque ?

Le lien et la solidarité sociale jouent un rôle fort de protection, contre la souffrance au travail et les risques psychosociaux. La qualité de ce lien permettra à des personnes en difficulté de passer un cap ou de mieux gérer une situation difficile : « heureusement qu’il y a les collègues et l’équipe en ce moment »… Ainsi je suis bien dans mon équipe, si je me sens soutenu face aux difficultés du travail, si la coopération  et la solidarité supplantent l’individualisme.

3. L’équipe ressource : comment l’équipe devient-elle une source d’énergie

Je suis bien dans mon équipe si je peux y « recharger les batteries ». C’est d’autant plus vrai dans certains métiers exposés émotionnellement, comme aux relations clients. Notre énergie et nos équilibres dépendent ne l’oublions pas, de nos 7 besoins, énergétiques (sens, reconnaissance, dans un cadre clair) et émotionnels.

Un lieu ressource et de bien-être est aussi un lieu d’écoute et de régulation. On se croise dans les couloirs d’un bonjour poli mais pressé, ou, prenons-nous le temps de nous écouter, en bilatéral et en équipe ? Comment nos réunions sont-elles organisées ? Laissent-elles de la place aux partages des ressentis, au débriefing? Ou, « on n’a pas le temps, pas d’état d’âme » !  L’équipe ressource doit permettre à chacun de poser ses craintes, pour favoriser l’émergence de nouvelles motivations et re-booster les énergies.

Ces trois critères  - appartenance, solidarité, énergie- vont faire que chacun se sentira plus ou moins bien dans son équipe. Ils signent aussi le degré de maturité de l’équipe. Une  équipe ne peut exister sans identité. Avec son identité,  la solidarité la rendra plus forte. Pour la bonne gestion de son énergie, et atteindre un certain bien-être, elle doit devenir un véritable « lieu ressource ».

Les équipes sous stress

Les équipes aujourd’hui sont souvent mal menées. Les 5 principaux facteurs de risques que j’observe sont : les changements, la pression sur les délais, le manque de moment de partage, le mode de management et l’individualisation des salaires.

-          les changements fragilisent les équipes : turn-over des équipiers, changements de leaders, etc. C’est le cas notamment lors des fusions ou des réorganisations.

-          la pression sur les délais laisse moins de temps à l’écoute, facteur essentiel de cohésion. La pression sur les résultats appauvrit l’équipe en échange de signes de reconnaissances, autre facteur clé de coopération

-          la diminution, pour des raisons budgétaire, des moments de partages et des rituels d’équipe (repas, pots, célébrations, séminaires, team building…) bloque certains processus de gestion des émotions au travail. Le processus  du deuil est freiné par l’absence de rituels, comme les pots de départ, par exemple.

-          un management gestionnaire trop centré financier ne laisse pas de place au partage des ressentis. Beaucoup de manager aujourd’hui confondent « débriefing » des ressentis et reporting des résultats. L’optimisation des temps de réunion et le management à distance renforcent cette tendance désastreuse pour le bien-être ensemble.

-          Enfin, l’individualisation salariale nuit fortement à l’esprit d’équipe et à la coopération.

Comment évaluer le bien-être en équipe et le faire progresser ?
Comme dans toute démarche de prévention des risques psychosociaux, le premier travail d’évaluation est d’identifier dans ces 5 domaines, les facteurs de risques  et leur importance. Il s’agira ensuite de les éliminer ou de les limiter au mieux.

Dans les audits humains que je conduis, je cumule les 3 séries de facteurs qui fondent le bien-être au travail : les 7 besoins clés du bien-être personnel, les 4 critères relationnels (confiance, reconnaissance reçue, l’empathie, les valeurs partagées) et les 3 critères que nous avons définis pour qualifier la maturité d’une équipe : l’appartenance, la qualité du lien (solidarité, coopération…), et l’énergie d’équipe, associé au degré d’ouverture et de confiance mutuelle.

Ces 10 critères peuvent facilement donner lieu, grâce à quelques questions simples, à  une auto-évaluation et à la définition d’un plan d’améliorations.

En guise de conclusion, au delà de la cohésion, facteur puissant de protection, le bien-être en équipe requiert pour sa part, un niveau élevé de maturité managériale pour faire de l’équipe un « lieu ressource », d’écoute, de partage, dans l’ouverture et la confiance réciproque. Ils permettront à chacun d’accroître son bien-être, pour favoriser l’efficacité collective au travail.

Comment développer son bien-être personnel ? Cela nécessite-t-il nécessairement un travail sur soi ?  L’intelligence émotionnelle est-elle un facteur de bien-être  personnel  ou relationnel ? En quoi l’intelligence émotionnelle joue-t-elle sur le bien-être en équipe ?

Retrouvons-nous prochainement pour échanger sur ces nouvelles questions !

bien-être en équipe Capital Santé

bien-être en équipe Capital Santé

27/10/16

Question 5 – QU’EST- CE QUE LE BIEN-ETRE RELATIONNEL ? COMMENT LE MESURER ?

Suite de ma chronique sur le bien-être au travail 

Le bien-être au travail en 10 questions
Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3 et 4), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » sont devenus des leviers incontournables de performance « durable »… Mais qualité de vie ou bien-être au travail est-ce la même chose ? Le bien-être apparaît davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La qualité de vie au travail, elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. C’est ce que certains appellent les « entreprises libérées ». Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et, par la suite, de mesurer les progrès. Les 7 besoins psychologiques (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, réparation, sécurité…) sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être et de la qualité de vie au travail !

Si la mesure du bien-être au travail renvoie à la psychologie individuelle dans l’organisation, évaluer le bien-être nécessitera de s’intéresser aussi à la qualité des relations. C’est ce que certains appellent le « bien-être relationnel ».
Enfin la mesure du bien-être demandera également d’évaluer le niveau d’intégration sociale, dont le premier maillon est l’appartenance à l’équipe. C’est « le bien-être en équipe ».

Le bien-être, « être bien » c’est en premier lieu « être bien avec soi ». Comment suis-je capable de gérer mes frustrations, de maintenir mes équilibres émotionnels, ou ma « cohérence identitaire », l’alignement avec mes valeurs. Mais le bien-être dépend aussi très étroitement, comme le bonheur, de la qualité de nos relations, comment elles peuvent nous « nourrir ». Si évaluer notre bien-être dépend de la satisfaction des sept besoins examinés précédemment (sens, reconnaissance, cadre, partage, réconfort, équité, sécurité), le bien-être relationnel dépend pour moi de 4 critères clés :

  • la confiance en l’autre
  • la reconnaissance reçue, dans ses relations (pairs, collègues, clients, hiérarchie…)
  • l’empathie dans les relations, voire, la compassion
  • les valeurs partagées dans les relations au travail

J’ai plus souvent l’occasion de diagnostiquer des situations de souffrance personnelle et relationnelle que de bien-être ! C’est pourtant ce dernier que je mets toujours en perspective, comme notre étoile du berger ou un idéal à tous retrouver. L’absence de confiance paralyse les relations, sans reconnaissance nous perdons l’estime de soi et des autres, sans empathie ni soutien mutuel, l’individualisme règne en maître et l’absence de valeurs partagées ouvre grand la porte à tous les conflits.

Mais ces quatre principaux critères de bien-être relationnel ne pourront être satisfaits que dans la mesure où nous disposerons d’un équilibre et d’un bien-être personnel suffisant. Si de nombreuses études tendent à montrer que le bien-être, voire le bonheur, sont liés à la richesse de nos relations, cette qualité relationnelle dépend pour beaucoup au départ du bien-être avec soi.  Il est ainsi bien connu que les frustrations personnelles et les souffrances qu’elles peuvent engendrer ne facilitent pas la qualité des relations.

  • La confiance envers autrui dépend très étroitement de la confiance en soi. L’image plus ou moins positive d’autrui apparaît très liée à l’image de soi. Si la confiance peut se gagner au fur et à mesure des échanges, dans les nouvelles relations ou les nouvelles situations, notre capacité à faire confiance aux autres dépend en grande partie de la « confiance en soi ». La confiance se développe aussi grâce à notre ouverture, à notre capacité à accepter ses propres vulnérabilités, comme celles des autres.
  • La reconnaissance, nourrissant la relation dépendra de notre propre capacité à en « donner », « recevoir » et aussi à en « demander ». La reconnaissance est bien une dynamique personnelle et relationnelle dont on dit qu’elle est « systémique ».
  • L’empathie, qualité d’écoute de l’émotionnel d’autrui résultera de notre propre maturité émotionnelle. Au delà de l’empathie, écouter la souffrance de l’autre dépend étroitement de notre capacité « d’auto-compassion ». Dans la philosophie taoïste, entrer dans la sagesse, c’est accéder à la compassion. Pour être capable de cette vertu, il faut avant toute chose savoir écouter sa propre souffrance.
  • Les valeurs sont de puissants marqueurs identitaires, facteurs de lien social. Une valeur c’est ce qui vaut pour moi. Une valeur partagée c’est ce qui vaut pour l’un comme pour l’autre. Les valeurs sont au centre du bien-être relationnel. Mais si je m’en éloigne, si je vis dans l’incohérence, la culpabilité m’envahira. Si quelqu’un attaque mes valeurs et croyances, la colère voire la haine installera le mal-être, le conflit ou la guerre dans les relations.

Confiance, reconnaissance, empathie, valeurs partagées… le bien-être relationnel se construit sur le chemin du développement du bien-être personnel. Au-delà des relations au travail, nous appartenons tous à un collectif, à une organisation dont le premier maillon est l’équipe.

Le bien-être en équipe dépendra d’autres facteurs dont nous pourrons discuter prochainement.

11/10/16

Question 4 – COMMENT EVALUER LE BIEN-ETRE DANS MON ENTREPRISE ?

Le bien-être au travail en 10 questions
Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » sont devenus des leviers incontournables de performance « durable »… Mais qualité de vie ou bien-être au travail est-ce la même chose ? Le bien-être apparait davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La qualité de vie au travail, elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. C’est ce que certains appellent les « entreprises libérées ».

Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et, par la suite, de mesurer les progrès.

Le directeur d’un site de production me disait la semaine dernière : « tout ce qui compte pour moi c’est l’impact sur mon RBE[1] » ! Certes, mais il est aussi important de savoir sur quel levier agir et évaluer son «well being ROI », si nous voulons parler résultats financiers !

La qualité de vie au travail est basée sur des facteurs surtout objectifs. Il en existe de nombreux liés,  à l’absentéisme, au turn-over, à la démographie, au développement professionnel (accès à la formation, promotion…), à la santé (maladies professionnelles, inaptitudes…), à la sécurité, ou encore, aux conditions de travail (pénibilité, autonomie, horaires…). La difficulté dans ce travail d’évaluation, c’est que la qualité de vie et, davantage encore le bien-être, dépendent aussi de nos perceptions. Celles-ci sont liées à la qualité nos équilibres psychologiques. Or, l’entreprise sait peu les évaluer. Rares sont les ingénieurs, les gestionnaires RH, encore moins financiers, qui savent mesurer le facteur humain et encore moins l’émotionnel. Ils sont pourtant au centre de la dialectique bien-être/ mal –être au travail.

Dans une situation de mal –être, voire de crise, la seule réponse donnée par l’entreprise que j’observe régulièrement, c’est soit le déni, l’évitement, le « on attend que ça passe », soit, encore le déplacement du problème : on mute ou on organise au mieux la mobilité des salariés concernés. Le responsable prévention et sécurité d’un grand laboratoire pharmaceutique me disait récemment : « que faire avec des RH qui n’ont appris qu’à raisonner compétences. Ils n’ont pour la plupart jamais appris la psychologie. Ils savent gérer des ressources »… Mais ne valons-nous pas mieux que des « ressources » ?! Et oui, si beaucoup d’entreprises ont perdu leur âme, nous en avons tous une, avec ses valeurs et ses émotions. Notre santé psychologique en dépend.

Pour passer à l’action et favoriser le développement du bien-être au travail, il faut pouvoir en diagnostiquer les facteurs, non seulement matériels –comme un changement trop rapide ou une surcharge de travail – mais bien aussi « psychologiques », comme la montée de la peur, avant un changement important, ou des valeurs contrariées. Pour développer le bien-être, il faudra de la même manière connaitre précisément les leviers à actionner.

 Après de très nombreuses investigations et plus de 25 ans d’expérience sur le terrain, je suis persuadé que le bien-être, comme sa dégradation dans les risques psychosociaux, est essentiellement lié à la gestion de nos besoins psychiques et de leur frustration. C’est l’objet de ma dernière  publication.

J’ai défini pour les évaluer, une échelle à dix niveaux. Elle est basée sur les 7 besoins les plus présents au travail et en management. Nous l’utilisons dans tous nos diagnostics.

  1. le « sens », qui alimente notre identité professionnelle. C’est de sa satisfaction dont dépendra en grande partie l’engagement dans l’entreprise et ses projets
  2. la « reconnaissance », quelle soit ou non matérielle, salariale, managériale, relationnelle ou liée à l’estime de soi
  3. le « cadre » donné par la mission,  les objectifs ou les règles du jeu, voire une déontologie
  4. le « partage » des joies,  succès, réussite professionnelle et leur reconnaissance collective
  5. le soutien et le « réconfort », notamment en situation de transition, de deuil ou de changement
  6. l’équité, le sentiment de  « justice », et, en cas de dommage, le besoin de réparation, pour la défense de nos territoires et de notre identité professionnels
  7. la « sécurité » dont nous avons besoin pour faire  face à nos multiples peurs et inquiétudes au travail

Pour chaque critère, les niveaux supérieurs tendent vers le bien-être, alors que les échelons du bas reflètent notre frustration et la souffrance au travail qui l’accompagne.

Par exemple : comment vous sentez-vous quand vous vous retrouvez pleinement dans la vision de votre entreprise, est-ce que vous vous sentez en cohérence avec ses valeurs … ? En pleine énergie et engagé à fond ?! A l’inverse, que se passe t-il quand vous ne vous y reconnaissez plus du tout ? N’est-ce pas un  cas fréquent de départ,  de divorce ou, s’il est impossible de partir, l’arrivée du mal être au travail  … ?

En guise de conclusion à cette quatrième question, il est impossible de mesurer le bien-être sur la base de facteurs uniquement objectifs,  car par essence, c’est bien de l’être au travail dont il s’agit.

Si nous sommes tous convaincus que le bien-être au travail est un facteur majeur de performance, alors il est grand temps d’explorer d’autres clés et d’autres indicateurs de la santé psychologique de l’homme au travail.

Ces 7 besoins sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être et de la qualité de vie au travail !

Ce sont ces 7 critères que nous utilisons pour évaluer le bien-être personnel dans les organisations.

Prochaine question et article : « comment mesurer le bien-être relationnel et en équipe » ?


[1] Pour les « psy »( !) : RBE : Résultat Brut d’Exploitation. ROI : Return On Investment