11/10/16

Question 4 – COMMENT EVALUER LE BIEN-ETRE DANS MON ENTREPRISE ?

Le bien-être au travail en 10 questions
Paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

Dans les articles précédents (questions 1, 2, 3), je constatais que si le bien-être était lié à nos conditions matérielles, c’était aussi un état psychique, voire une philosophie. Je discutais ensuite de l’intérêt pour une entreprise de le promouvoir, dans des contextes parfois défavorables. Pourtant beaucoup d’organisations font aujourd’hui le pari que la « qualité de vie » et le « bien-être » sont devenus des leviers incontournables de performance « durable »… Mais qualité de vie ou bien-être au travail est-ce la même chose ? Le bien-être apparait davantage centré sur la personne, la capacité à préserver ses équilibres pour se sentir bien au travail … La qualité de vie au travail, elle, implique davantage de facteurs objectifs, comme les conditions de travail. Pour moi, bien-être et qualité de vie au travail ne s’opposent pas. Ils s’appuient tous deux sur la restauration de la confiance et de la responsabilité partagés. C’est ce que certains appellent les « entreprises libérées ».

Pour faire progresser le bien-être au travail, il est indispensable de pouvoir évaluer la situation de départ et, par la suite, de mesurer les progrès.

Le directeur d’un site de production me disait la semaine dernière : « tout ce qui compte pour moi c’est l’impact sur mon RBE[1] » ! Certes, mais il est aussi important de savoir sur quel levier agir et évaluer son «well being ROI », si nous voulons parler résultats financiers !

La qualité de vie au travail est basée sur des facteurs surtout objectifs. Il en existe de nombreux liés,  à l’absentéisme, au turn-over, à la démographie, au développement professionnel (accès à la formation, promotion…), à la santé (maladies professionnelles, inaptitudes…), à la sécurité, ou encore, aux conditions de travail (pénibilité, autonomie, horaires…). La difficulté dans ce travail d’évaluation, c’est que la qualité de vie et, davantage encore le bien-être, dépendent aussi de nos perceptions. Celles-ci sont liées à la qualité nos équilibres psychologiques. Or, l’entreprise sait peu les évaluer. Rares sont les ingénieurs, les gestionnaires RH, encore moins financiers, qui savent mesurer le facteur humain et encore moins l’émotionnel. Ils sont pourtant au centre de la dialectique bien-être/ mal –être au travail.

Dans une situation de mal –être, voire de crise, la seule réponse donnée par l’entreprise que j’observe régulièrement, c’est soit le déni, l’évitement, le « on attend que ça passe », soit, encore le déplacement du problème : on mute ou on organise au mieux la mobilité des salariés concernés. Le responsable prévention et sécurité d’un grand laboratoire pharmaceutique me disait récemment : « que faire avec des RH qui n’ont appris qu’à raisonner compétences. Ils n’ont pour la plupart jamais appris la psychologie. Ils savent gérer des ressources »… Mais ne valons-nous pas mieux que des « ressources » ?! Et oui, si beaucoup d’entreprises ont perdu leur âme, nous en avons tous une, avec ses valeurs et ses émotions. Notre santé psychologique en dépend.

Pour passer à l’action et favoriser le développement du bien-être au travail, il faut pouvoir en diagnostiquer les facteurs, non seulement matériels –comme un changement trop rapide ou une surcharge de travail – mais bien aussi « psychologiques », comme la montée de la peur, avant un changement important, ou des valeurs contrariées. Pour développer le bien-être, il faudra de la même manière connaitre précisément les leviers à actionner.

 Après de très nombreuses investigations et plus de 25 ans d’expérience sur le terrain, je suis persuadé que le bien-être, comme sa dégradation dans les risques psychosociaux, est essentiellement lié à la gestion de nos besoins psychiques et de leur frustration. C’est l’objet de ma dernière  publication.

J’ai défini pour les évaluer, une échelle à dix niveaux. Elle est basée sur les 7 besoins les plus présents au travail et en management. Nous l’utilisons dans tous nos diagnostics.

  1. le « sens », qui alimente notre identité professionnelle. C’est de sa satisfaction dont dépendra en grande partie l’engagement dans l’entreprise et ses projets
  2. la « reconnaissance », quelle soit ou non matérielle, salariale, managériale, relationnelle ou liée à l’estime de soi
  3. le « cadre » donné par la mission,  les objectifs ou les règles du jeu, voire une déontologie
  4. le « partage » des joies,  succès, réussite professionnelle et leur reconnaissance collective
  5. le soutien et le « réconfort », notamment en situation de transition, de deuil ou de changement
  6. l’équité, le sentiment de  « justice », et, en cas de dommage, le besoin de réparation, pour la défense de nos territoires et de notre identité professionnels
  7. la « sécurité » dont nous avons besoin pour faire  face à nos multiples peurs et inquiétudes au travail

Pour chaque critère, les niveaux supérieurs tendent vers le bien-être, alors que les échelons du bas reflètent notre frustration et la souffrance au travail qui l’accompagne.

Par exemple : comment vous sentez-vous quand vous vous retrouvez pleinement dans la vision de votre entreprise, est-ce que vous vous sentez en cohérence avec ses valeurs … ? En pleine énergie et engagé à fond ?! A l’inverse, que se passe t-il quand vous ne vous y reconnaissez plus du tout ? N’est-ce pas un  cas fréquent de départ,  de divorce ou, s’il est impossible de partir, l’arrivée du mal être au travail  … ?

En guise de conclusion à cette quatrième question, il est impossible de mesurer le bien-être sur la base de facteurs uniquement objectifs,  car par essence, c’est bien de l’être au travail dont il s’agit.

Si nous sommes tous convaincus que le bien-être au travail est un facteur majeur de performance, alors il est grand temps d’explorer d’autres clés et d’autres indicateurs de la santé psychologique de l’homme au travail.

Ces 7 besoins sont pour moi les rubriques clés du nouveau « compte de résultat » du bien être et de la qualité de vie au travail !

Ce sont ces 7 critères que nous utilisons pour évaluer le bien-être personnel dans les organisations.

Prochaine question et article : « comment mesurer le bien-être relationnel et en équipe » ?



[1] Pour les « psy »( !) : RBE : Résultat Brut d’Exploitation. ROI : Return On Investment

1/09/16

Well being at work manipulation ou levier de performance durable ?

BIEN-ETRE AU TRAVAIL : PARADOXE, LEURRE OU NOUVEAU CONTRAT SOCIAL ?

Question 2 – Well being at work manipulation ou levier de performance durable ?

Cet article est le second billet sur le bien-être au travail que je vous propose de discuter sur mon blog, dans les semaines à venir: C’est quoi le bien-être ?  Est-il possible de développer le bien-être au travail en situation de tension ? Quels intérêts pour l’entreprise, le management, les salariés ? N’est ce pas qu’une utopie ou une manipulation ? Le bien-être est-il réellement un facteur d’efficacité et de « performance durable » ? Le bien-être prévient t-il du stress et burnout ? Quels sont les leviers pour le développer?  Quelle est la différence avec  la Qualité de Vie au Travail ?  Le manager peut-il agir et comment ? Et en tant que salarié, y a-t-il des risques à suivre ce mouvement ? L’intelligence émotionnelle est-elle un facteur de bien-être?  Le bien-être est matériel, psychologique, n’est-il pas aussi « spirituel » ? Et au travail ? …

Dans le billet précédent (http://ecologie-manageriale.fr/le-bien-etre-au-travail-paradoxe-leurre-ou-nouveau-contrat-social/), j’explorais les origines et les définitions du bien-être. L’OMS définit la santé comme un état de bien-être physique, économique et psychologique. Nous savons tous que si la santé physique est relativement objective, le bien-être économique est plus complexe à appréhender. C’est le fameux « paradoxe de l’abondance »[1] qui nous montre les limites de l’analyse économique. Le bien-être matériel est à la fois une réalité mesurable et une perception subjective de nos besoins, de notre satisfaction et de nos éternelles frustrations. Nous sommes souvent frappés en voyage, quand nous quittons notre culture, de la joie de vivre et de la capacité de partage de populations pourtant beaucoup plus démunies que nous, en Afrique ou dans certains pays d’Asie, par exemple. Le bien-être est en effet aussi un état psychique, un niveau de conscience, voire une philosophie. Par ailleurs le bien-être possède une dimension historique, bien ancrée dans nos racines culturelles et religieuses. Dans la tradition chrétienne par exemple, le bien-être était un « non-sens » sur terre, lieu avant tout de souffrance. Il n’existait qu’au paradis (et pour certains !). Plus sérieusement, pour la plupart des religions, le bien-être au-delà du matériel est avant tout spirituel. Pour la médecine traditionnelle, le bien-être, du fait de sa composante psychologique ne fait pas non plus toujours « sens », ni avancer le commerce médical avec les laboratoires pharmaceutiques …

Enfin, au plan psychosocial, derrière la mode du « bien-être », il y a l’équilibre entre « l’être » et « l’avoir ». La quête actuelle de bien-être est pour moi à la fois le signe du mal être social, mais aussi de notre changement de paradigme. Nous basculons lentement d’une société matérialiste tirée par la croissance et la consommation, vers une société durable plus ouverte à « l’être » et au « bien-être ». C’est aussi un retour à la conscience et aux nouvelles formes de spiritualité laïques – comme le « plein conscience» – comme par hasard au centre des « techniques bien-être » adoptées par de plus en plus d’entreprises.

Vous avez dit « bien-être, être bien » ? Et au travail ?

Le well being at work devient un outil de marketing interne et de management de plus en plus répandu. Beaucoup de grandes entreprises proposent ainsi leur semaine « bien-être » ou « qualité de vie au travail », d’autres des cours de yoga, de tai-chi, voire de méditation, entre midi et deux. Certaines vont jusqu’à inscrire le « well being » au cœur de leur programme stratégique. Les petites entreprises n’ont pas besoin elles de campagnes de marketing. Le développement du bien-être des salariés dépend directement des valeurs humanistes du dirigeant, auxquelles se rattache naturellement l’idée de bien-être au travail. C’est plus simplement prendre soin de ses employés, procurer des conditions de travail agréables ou encore, faciliter la qualité des relations par tout type de manifestations conviviales.

Mais, quelque soit la taille de l’entreprise, est-il possible et bienvenu de promouvoir le bien-être dans le contexte économique que nous connaissons tous ? Peut-on parler sérieusement de bien-être au travail, face à la pression constante sur la productivité et l’emploi, le stress et le mal être que cela peut générer ? Peut-on demander aux managers de rester zen et de promouvoir le well being, y compris quand le bateau prends l’eau ? Et en tant que salarié, y a-t-il un risque à répondre à cette nouvelle injonction de bien-être ?

L’étymologie du mot travail trepalium renverrait à la torture et à la souffrance. Nous sommes donc loin du bien-être ! C’était dur de travailler et de gagner son pain sur terre… C’est en tout cas ce qu’ont entendu nos aïeuls. Nous oublions souvent le chemin parcouru depuis en matière de conditions de travail. Parler de bien-être au travail peut donc raisonner dans notre inconscient comme un « non sens ». Le « fun », le plaisir, voire la « qualité de vie au travail » sont des valeurs qui ne parlent essentiellement qu’aux nouvelles générations. Mais quelque soit notre âge, si nous sommes mal menés par le travail, ou sans travail, nous savons qu’il sera plus difficile évidemment d’y trouver du bien-être. Partout où la pression s’accroît et/ou l’emploi est menacé, il peut paraitre mal venu d’afficher une telle volonté.

Ainsi pour une grande entreprise multinationale que j’accompagne, le bien-être fait partie de ses 8 grands principes stratégiques. « Le bien-être crée la Performance et la Performance est source de bien-être ». Mais, si on examine le résultat de leur dernier baromètre social, 37% des salariés pensent que l’entreprise se préoccupe activement de leur bien-être en France, contre 59 % en moyenne dans le reste du monde. Le bien-être apparait pour la plupart des salariés du groupe comme une réelle préoccupation de sa direction, sauf en France, où la réorganisation des sites de production crée une tension naturellement incompatible avec l’idée de bien-être. La même question peut se poser dans une PME, voire une TPE, toutes soumises à de multiples pressions. Dans la hiérarchie de nos besoins, le bien-être nécessite en effet que notre sécurité et que notre « territoire » au travail soient préservés, avant d’espérer aller vers un état supérieur de conscience et de sérénité, synonymes de bien-être.

Mais quelque soit le contexte économique ou de l’entreprise, plus ou moins sécurisant, le bien-être est aussi pour moi une philosophie et un état d’esprit.

Chaque fois que je pars en vacances, notamment en Asie, voire en Europe, je suis sidéré au retour de retrouver la mentalité française, mixe parfois terrifiant d’individualisme, de critique et de sinistrose. Dans ses tournées européennes, l’écrivain et thérapeute Thierry Jansen racontait que la France était le seul pays en Europe où on lui disait « bon courage » en partant ! Oui nous sommes souvent pessimistes. C’est pour moi le signe que notre cartésianisme allié au matérialisme ne laissent que trop peu de place à notre bien-être et plus simplement à notre « être », à nos ressentis, à nos émotions… Mais, soyons optimistes et positifs (!), cet équilibre et cet état d’esprit « bien-être » se cultivent. C’est un des grands bénéfices de l’intelligence émotionnelle que de faciliter la gestion et le dépassement de ses frustrations, pour développer son bien-être.

Nous savons aussi que du bien-être personnel découle le bien-être relationnel. Si je suis bien avec moi, la communication sera naturellement plus positive et les relations plus constructives. Le bien-être renforce la coopération. En retour, le bien-être psychologique dépend fortement de la qualité des relations et de ce qu’elles produisent chez soi, au plan émotionnel ou en matière de reconnaissance.

Le bien-être au travail est à l’évidence le facteur numéro un de motivation, donc de performance de toute personne et collectif au travail. Comment avons-nous pu l’oublier ? 

Mais n’est-ce pas un brin naïf ou utopique que d’imaginer qu’une entreprise, comme par exemple google, très en avance sur la question, développe le bien-être au travail, pour une autre raison qu’augmenter sa productivité et ses résultats ? La plupart des organisations syndicales en France reprochent à la philosophie well being at work, d’être un simple leurre pour se donner bonne conscience, sans pour autant s’attaquer à l’essentiel, les conditions de travail et de salaire. N’est-ce pas finalement se dire, qu’avec une dose de bien-être, le nouvel « opiacé patronal », un salarié ou un manager pourront rester zen en toute circonstance et donc accepter n’importe quoi ?

Peut-être serait-il intéressant d’apporter une dose de réalisme et de pragmatisme. Premièrement faire du profit à moindre coûts demeurera sans doute encore longtemps l’axe principal de toute bonne gestion d’entreprise, dans un système capitaliste. Rien de neuf, tout est encore et toujours question d’équilibre entre l’économique et « l’écologie humaine ». Donc si une entreprise développe une démarche de well being et que ses résultats s’en ressentent positivement, je ne peux dire que tant mieux ! C’est le jeu, dans le monde d’aujourd’hui. Ca ne veut pas dire pour autant ni que j’y adhère, ni qu’il n’y a pas d’autres alternatives, à plus long terme !

Par ailleurs, développer son bien-être personnel nécessite un travail sur soi, par exemple la gestion de ses émotions, dont on connait l’impact sur le bien-être corporel et la santé …  Ce travail sur soi ne nous « endort pas », même s’il est proposé par son entreprise… Au contraire, si c’est un levier antistress, c’est aussi un facteur important d’éveil et de montée en conscience. C’est ce bien-être là qui est au centre de la maitrise de soi et du leadership personnel. Au plan social, cet « état d’esprit bien-être » n’exclue en aucune façon la protection de soi, la défense de son intégrité, voire au plan collectif la lutte sociale, si l’organisation est inadaptée, voire « mal traitante ». Etre bien avec soi veut dire conserver ses équilibres émotionnels et du sens pour aussi, si cela s’avère nécessaire, inciter sa propre entreprise à mieux préserver le facteur humain. C’est sur ce chemin que j’accompagne depuis des années des managers pour développer leur leadership personnel.

En conclusion, l’état d’esprit bien-être est pour moi aujourd’hui vital à impulser dans les organisations, particulièrement partout où la peur et la morosité s’installent. C’est un moyen pour chacun de préserver ses équilibres, de s’affirmer plus sereinement et aussi de mieux vivre les nombreux changements auxquels nous sommes tous confrontés. C’est une condition sine qua non de ce que l’on peut espérer d’une « performance durable ».

Mais… Directions, managers, collaborateurs… que faire  pour favoriser le bien-être au travail ?

C’est la question suivante ! A bientôt, pour poursuivre cette réflexion ensemble.

 



[1] D’après les économistes, une hausse du PIB ne se traduit pas nécessairement par une hausse du niveau de bien-être ressenti par les individus. Nous savons que c’est vrai aussi (mais à ne pas répéter à votre RH) pour les hausses de salaire !

19/06/16

Le bien-être au travail : paradoxe, leurre ou nouveau contrat social ?

On attribue au « bien-être deux étymologies : « sensation agréable procurée par la satisfaction des besoins du corps et ceux de l’esprit » (1555)  et en 1740 « se dit d’une subsistance aisée et commode. Il a le nécessaire, mais il n’a pas le bien-être ». [1] Le concept  a été remis en avant dans la définition de la santé par l’OMS en juin 1946[2] : « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social ».

Cette définition fait référence dans le monde contemporain.

Le bien-être renvoie ainsi aujourd’hui à trois principales désignations « physique », « mental », « économique et social ».

  • Le bien-être physique dépends de  la satisfaction des besoins corporels primaires, de tous nos automatismes de vie et de nos instincts de base.
  • Le bien être psychologique serait lié à la satisfaction de nos besoins supérieurs liés à notre vie affective, familiale et aussi professionnelle
  • Le bien être économique et social, renvoie lui, au plan personnel à la satisfaction de notre « intégration sociale », au niveau attendu par chacun (en psychanalyse, vis-à-vis de « l’idéal du moi »).

Au plan collectif, ce niveau de bien-être renvoie aussi à des indicateurs économiques par population. Mais le bien-être économique est-il totalement objectif ? Il est souvent fait référence au « paradoxe d’Easterlin » qui montre aussi sa subjectivité sur ce plan. Ainsi « une hausse du PIB ne se traduit pas nécessairement par une hausse du niveau de bien-être ressenti par les individus ». Les explications avancées font notamment appel au « paradoxe de l’abondance ». Nous connaissons tous également l’exemple des malheureux vainqueurs du loto, du déséquilibre de vie et de santé que cela peut générer chez eux.

Le bien être- physique, psychologique ou économique – est « dans notre gamelle »et, dans tous les cas, lié à un ressenti de notre état de santé physique, psychique, social ou « économique », si nous nous comparons à nos pairs ou à notre catégorie sociale.

 Le bien-être est t-il culturel ?

Toute l’histoire du bien-être serait aussi « celle de notre rapport au corps, à la nudité, et elle implique des enjeux esthétiques, sociaux et religieux »[3].

De toute évidence, si la représentation du bien-être est personnelle, liée à notre psychologie, elle est aussi « culturelle » et « religieuse ». En France, le concept a tendance à s’opposer à l’idéologie chrétienne traditionnelle. Le bien-être est-il possible sur terre, ou davantage lié à la rédemption de nos « péchés » et dans une vie ultérieure ? La doctrine chrétienne repose pour beaucoup sur le sens donné à la souffrance sur terre, et  l’importance accordée à la culpabilité, la mort étant souvent représentée comme une entrée dans cet « au-delà rédempteur ». Bref le bien-être et le plaisir ne sont-ils pas pour la doctrine chrétienne traditionnelle à rechercher au paradis et le travail davantage lié à la souffrance … ?

 Un état de conscience
Le bien- « être » dans la société de consommation apparait très lié à « l’avoir ». Pour la plupart des personnes gouvernées par leur ego, le bien-être devient alors, comme le bonheur, une sorte de leurre jamais atteint, lié à la possession de biens, d’un niveau de confort et donc, à la consommation. Le bien-être lui-même peut parfois devenir, par effet de mode un nouveau produit à consommer, autant pour atteindre son niveau social que pour son réel équilibre.

Pour les personnes plus conscientes, la sortie pour tout ou partie de l’emprise égotique ouvre la porte à un bien-être plus immatériel. Il peut conduire à toute les formes laïque de « spiritualité sans dieu », y compris dans l’entreprise, comme avec la mode du mindfullness.

Il renvoie à la notion d’équilibre psychique et de conscience. Le bien-être, quelque soit nos conditions de vie demeure bien un ressenti, expression de nos équilibres psychologiques, de notre niveau de conscience et de notre capacité à gérer nos frustrations.

Et le bien-être au travail ?
Le travail signifie dans notre culture « souffrance ». Le « bien-être au travail » constitue donc pour certains un vrai paradoxe ! Ce n’est pas pour rien que les techniques de bien-être au travail nous viennent d’autres cultures spirituelles, comme avec le mindfullness ou la sophrologie, inspirés du bouddhisme.

Le « mal-être au travail » s’appelle « souffrance au travail ». Il rejoint les nombreuses catégories de risques psychosociaux que connaissent nos concitoyens aujourd’hui, du stress au burn-out, poussés au plan sociétal, par le « désemploi », la pression sur la productivité et les changements permanents.

Notre médecine traditionnelle est peu ouverte à la notion de bien-être. La médecine allopathique « existe » dans son identité profonde, pour soigner et limiter la souffrance, qui est sa véritable raison d’être. Très souvent les médecins du travail que je côtoie ne croient pas au bien-être en entreprise, perçu comme exclusivement manipulatoire.

Mon positionnement est plus nuancé, entre « angélisme utopique » et diabolisation, il y a je pense une troisième voie, pour développer le bien-être au travail, levier majeur d’engagement pour les nouvelles générations.

 Nous en discuterons ensemble la prochaine fois …



[1]  1. 1555 « sensation agréable procurée par la satisfaction des besoins du corps et ceux de l’esprit » (E. Pasquier, Le Monophile, 20a, cité par Vaganay dans R. Et. Rab., t. 9, p. 301); 2. 1740 (Ac. : Bien-être se dit d’une subsistance aisée et commode. Il a le nécessaire, mais il n’a pas le bien-être). Composé de bien* adv. et de être*.

[2] Préambule à la Constitution de l’Organisation mondiale de la Santé, tel qu’adopté par la Conférence internationale sur la Santé, New York, 19-22 juin 1946; signé le 22 juillet 1946 par les représentants de 61 Etats. 1946; (Actes officiels de l’Organisation mondiale de la Santé, n°. 2, p. 100) et entré en vigueur le 7 avril 1948

 

[3] http://www.culture-sens.fr/pour-se-faire-une-idee/1495/le-bien-etre-est-il-une-notion-contemporaine

15/10/15

La qualité de vie au travail, c’est retrouver l’homme …

La qualité de vie au travail ou  le « weel beeing at work », sont aujourd’hui reconnus comme des leviers incontestables de performance.
La QVT, c’est aussi le lieu du consensus social, avec la signature des accords interprofessionnels de 2013, puis cette année la dernière loi REBSAMEN [1]

Mais l’entreprise prend-elle bien aujourd’hui la mesure de ces enjeux ?

Ici une demi-journée de sensibilisation…, là, un peu de communication interne et une petite dose de e-learning et avec, en prime, un atelier bien-être … ? Et nous espérons mener ainsi à bien cette transformation là ? Est-ce bien sérieux ?

Au-delà de l’habillage marketing et des stratégies illusionnistes du bien-être, aller vers une culture QVT performante, comme un véritable facteur de business nécessite une profonde transformation managériale. Intégrer la QVT dans une vision d’entreprise correspond à une réelle évolution de culture. Et comme toute évolution culturelle, elle doit être portée par la direction et son management.

Comment, par exemple, arriver à concilier la pression à court terme de l’actionnaire sur les résultats, avec la sécurité des managers sur le terrain, à la base de la qualité de vie au travail ? Avons-nous oublié le langage de nos émotions ? Ne savons nous pas que la peur est inhibitrice…et donc aussi de la créativité, de l’innovation et de la prise de risque, dont nous avons tant besoin ?

Et comment autrement que par la formation et l’accompagnement opérer cette transformation managériale,  aujourd’hui indispensable pour relancer nos énergies et sortir de notre morosité ?

La qualité de vie au travail c’est à la fois une philosophie et un état d’esprit … Bref c’est une vision du monde. Et si notre vision est parfois si sombre, ne devons-nous pas aussi « nettoyer nos lunettes » et rechercher la lumière ailleurs, voire en soi ?

Si nous voulons faire de la qualité de vie au travail un outil de sortie de crise et de redynamisation sociale ne doit-elle pas passer par la transformation de nos modes de management, vers un management lui aussi plus « durable » ? Et retrouver la voie d’un management responsabilisant et porteur de sens,  mieux comprendre les clés perdues de la nature humaine, le bon sens égaré … la philosophie oubliée…, la formation ne demeure-t-elle pas au centre de ces « retrouvailles », celles de l’homme avec lui-même … ?



[1] Accord National Interprofessionnel (ANI) sur la Qualité de Vie au travail (2013). Loi REBSAMEN obligeant à la négociation annuelle de la QVT d’aout 2015

19/09/15

Les nouvelles clés du développement personnel au travail pour concilier qualité de vie et performance durable

La gestion du stress, une compétence managériale ?

Notre mutation et ses nombreux changements génèrent un surcroît de paradoxes, de complexité, de tensions et, in fine, de déséquilibres émotionnels et de frustrations.

C’est vrai de la tristesse, émotion associée au deuil et aux transformations. C’est vrai aussi des peurs permanentes générées par les pressions incessantes de productivité, ou encore sur l’emploi.

Cette situation et ses impacts humains sont en grande partie à l’origine des risques psychosociaux et, principalement, du stress chronique.

Connaissant ces mêmes inquiétudes, les managers sont encore plus exposés au stress au travail.

« Entre le marteau et l’enclume » cette double contrainte est un facteur de risque majeur.

Par ailleurs, leur « devoir de réserve » est particulièrement nuisible à leur équilibre émotionnel. Ne pas pouvoir parler à ses équipes, de situations difficiles ou anxiogènes, empêche en effet de réguler ses émotions.

Un manager me confiait récemment que le malaise allait grandissant dans sa ligne hiérarchique. Il savait que certaines activités risquaient d’être supprimées en France, sans pouvoir en parler. Ces non-dits sapaient la confiance mutuelle et « pourrissaient le climat » (…). « Impossible de redresser la performance, notre plan de succès « FORWARD » est voué dès le départ à l’échec par manque de sens et de confiance et ça, la direction ne veut pas le comprendre…! »

Autre exemple, ces jeunes managers que j’initiais au leadership personnel me confiaient les tensions et le repli sur soi vécu dans les équipes. La trop longue incertitude sur le choix des licenciements, dans le cadre d’un plan social annoncé pourtant depuis plusieurs mois, avait tellement dégradé le climat qu’il devenait impossible de maintenir une performance, pourtant vitale pour l’avenir.

Un des enjeux de la promotion du développement personnel au travail est aussi de développer les managers pour qu’ils sachent déjà mieux se protéger des sources de stress, mieux le gérer et éviter de le transmettre à leur équipe.

Ils pourront ainsi être mieux armés pour contribuer à sa prévention, par un management plus serein et plus  propice à la qualité de vie au travail…

Extrait de « Les nouvelles clés du développement personnel au travail pour concilier qualité de vie et performance durable » – A paraitre – Inter-éditions – DUNOD – 2016 -